项目进度执行的评估和报告的依据是（） 进度基线。 项目进度修改建议的数量。 活动计划与实际的区别。 技术基线。
在评估一个项目是否赶工时，项目经理应首先计算（） 每项关键工作投入的成本和时间的比率。 项目关键路径新增资源的成本。 当关键路径的工作速度加快时，项目整体进度可以节约时间。 每个关键路径PERT三个可能的时间估算。
为了避免延迟交付被罚款，管理层已决定要"赶工"，预期会有附加的成本。为了进行项目赶工，加班时间或额外的资源应该安排到（） 所有的活动。 那些具有最长的持续时间的活动。 那些在关键路径开端上的具有最低额外费用的活动。 那些风险度最大的活动。
下面（）通常不会被用来进行进度压缩。 赶工。 变更范围。 以并行方式而不是顺序方式来实施活动。 资源平衡。
项目进度管理经常采用箭线图法，以下对箭线图的描述不正确的是（） 流入同一节点的活动，有相同的后继活动。 虚活动不消耗时间，但消耗资源。 箭线图中可以有两条关键路径。 两个相关节点之间只能有一条箭线。
在非关键路径上的两个活动之间的开始到开始关系中，项目团队认为：在前序工作开始之后，后序工作的开始时间要延迟3天。这种延迟被称为（）
