关于大型及复杂项目的描述，下列说法不正确的是（） 大型及复杂项目的项目经理日常职责更集中于管理职责。 大型及复杂项目的管理与一般项目管理的方法有质的变化。 大型及复杂项目的管理模式以间接管理为主。 大型及复杂项目的管理是以项目群的方式进行。
项目经理小丁负责一个大型项目的管理工作，目前因人手紧张只有15个可用的工程师，因为其他工程师已经被别的项目占用。这15个工程师可用时间不足所需时间的一半，并且小丁也不能说服管理层改变这个大型项目的结束日期。在这种情况下，小丁应该（） 与团队成员协调必要的加班，以便完成工作。 告诉团队成员他们正在从事一项很有意义的工作，以激发他们的积极性。 征得管理层同意，适当削减工作范围，优先完成项目主要工作。 使用更有经验的资源，以更快地完成工作。
大型项目可能包括一些超出单个项目范围的工作。项目范围是否完成以在（）中规定的任务是否完成作为衡量标志。 ①项目管理计划 ②项目范围说明书 ③WBS ④产品验收标准 ⑤更新的项目文档 ⑥WBS字典 ①②③④。 ①②③⑥。 ①③④⑤。 ②④⑤⑥。
以下关于复杂项目管理的描述中，错误的是（） 复杂的项目会遵循先自上而下后自下而上的计划制定过程。 WBS的层次结构为认识、把握复杂项目的逻辑关系提供了良好的工具。 一个复杂的项目往往有许多参与者，项目的顺利进展有赖于不同角色的协同工作。 认知和协同环境必然意味着复杂项目的自动成功。
投资大、建设周期长、专业复杂、技术人员来自多个部门的大型项目，最好采用（）组织形式或近似的组织形式。 职能型。 项目型。 弱矩阵型。 紧密型。
在选项（）中，①代表的方法和②代表的方法适应于项目初期的项目选择和优先级排列过程；而③代表的方法是可以用于处在不同阶段的项目之间进行比较的工具。
