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考研知识点汇总 ............................................................................................................................................. 94 本章重难点串讲 ............................................................................................................................................. 94 附加模块二 计划工具和技术 ............................................................................................................................. 102

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 102 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 102 第4篇 组织 ......................................................................................................................................................... 108 第10章 基本的组织设计 ................................................................................................................................... 108

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 108 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 108 第11章 适应能力强的组织设计 ....................................................................................................................... 115

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 115 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 115 第12章 人力资源管理 ....................................................................................................................................... 121

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 121 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 121 第13章 团队管理 ............................................................................................................................................... 129

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 129 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 129 第5篇 领导 ......................................................................................................................................................... 138 第14章 理解个体行为 ....................................................................................................................................... 138

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 138 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 138 第15章 管理者与沟通 ....................................................................................................................................... 148

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 148 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 148 第16章 激励员工 ............................................................................................................................................... 155

本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 155 第17章 作为领导者的管理者 ........................................................................................................................... 165

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 165 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 165 第6篇 控制 ......................................................................................................................................................... 174 第18章 控制导论 ............................................................................................................................................... 174

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 174 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 174 第19章 运营管理 ............................................................................................................................................... 182

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 182 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 182 附录 管理创业型企业 ......................................................................................................................................... 188

考研知识点汇总 ........................................................................................................................................... 188 本章重难点串讲 ........................................................................................................................................... 188 第四篇 专业课核心题库 ..................................................................................................................................... 197

2018年华东理工大学821管理学原理考研核心题库 .............................................................................. 197

第五篇 仿真模拟题 ............................................................................................................................................. 363

2018年华东理工大学821管理学原理考研仿真模拟题（一）............................................................... 363 2018年华东理工大学821管理学原理考研仿真模拟题（二）............................................................... 373 2018年华东理工大学821管理学原理考研仿真模拟题（三）............................................................... 382 第六篇 专业课冲刺押题 ..................................................................................................................................... 392

2018年华东理工大学821管理学原理考研冲刺押题（一）................................................................... 392 2018年华东理工大学821管理学原理考研冲刺押题（二）................................................................... 403 2018年华东理工大学821管理学原理考研冲刺押题（三）................................................................... 412 版权声明 ............................................................................................................................................................... 423

目标院校：华东理工大学

考试科目：管理学原理（821）

二、初试参考书目

罗宾斯《管理学》

三、适用院系

商学院、科技信息研究所

四、招生专业目录

2、简答题 3、论述题

六、考研大纲/考研提纲

第一章 管理与组织导论

1. 组织的特征和管理的意义

2. 管理者和管理职能、管理角色、管理技能 3. 环境的变化和影响管理方式的重要因素 4. 谁是管理者以及他们在哪里工作 5. 学习管理的价值所在

附加模块一 管理史

1. 古典方法中的科学管理和一般管理 2. 行为方法对管理学的贡献与实际运用 3. 定量方法与全面质量管理

4. 当代管理视角中的系统理论和权变方法

第二章 理解管理的情境：约束与挑战

1. 管理万能论和管理象征论

2. 外部环境的构成要素与约束管理者的三种方式 3. 组织文化的差异及其对管理的影响 4. 组织文化的培育与建设

5. 当代组织文化建设中的三个流行趋势

第三章 全球环境中的管理

1. 三种不同的全球观：民族中心论；多国中心论；全球中心论 2. 区域性贸易联盟和全球贸易机制

3. 全球经营的组织类型和实现路径：跨国公司、多国化公司、全球公司、无国界公司 4全球环境的主要构成要素：政治/法律、经济和文化

5. 全球管理中面对的主要挑战：全球化和开放性的挑战；管理员工队伍的挑战

第四章 对多样性的管理

1. 员工多样性及其管理的意义 2. 劳动力队伍的变化 3. 员工多样性的类型

4. 对多样性进行管理时的挑战：偏见和破璃天花板

5. 员工多样性管理的创新：最高管理层的认同、辅导制、多样性技能培训、员工协会

第五章 对社会责任和道德规范的管理

1. 理解社会责任的三个层次及其与经营绩效的关系 2. 绿色管理的含义及其实现途径

3. 道德发展的三层次六阶段与影响道德行为的因素 4. 管理者怎样鼓励有道德的行为

5. 提高社会责任感和道德水平的方法措施

第六章 对变革和创新的管理

1. 变革的过程及两种不同观点的比较：风平浪静和急流险滩

5. 激发和培育创新的环境变量：组织的结构、组织文化和人力资源管理

第七章 作为决策者的管理者

1. 制定决策的八个步骤

2. 管理者制定决策的四种方法：理性决策、有限理性、直觉决策、循证管理

3. 决策的类型和决策条件的三种特征：程序化决策、非程序化决策；确定性、风险性、不确定性 4. 决策风格与影响决策的偏见和错误：线性思维和非线性思维；12种偏见

5. 关于有效决策的四点建议：理解文化差异；掌握终止和退出时机；使用有效的决策制定过程；创建一个高可靠性的组织；

第八章 计划的基础

1. 计划的含义及其与绩效的关系 2. 目标的类型与方案的类型

3. 目标设定、目标管理和计划的方法 4. 动态环境中的有效计划和环境扫描

第九章 战略管埋

1. 战略管理的意义与战略管理过程的六个步骤

2. 企业战略的三种类型和波士顿矩阵：成长战略、稳定战略和更新战略 3. 竞争优势与三种基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略 4. 战略管理的三个热点事项和三种新的组织战略

附加模块二 计划工具和技术

1. 环境评估技术：环境扫描、预测、标杆比较

2. 资源配置技术：预算、排程、盈亏平衡分析、线性规划 3. 当今的计划技术：项目管理、脚本计划

第十章 基本的组织设计

1. 组织结构设计的六项关键要素：工作专门化、部门化、管理跨度、集权和分权、正规化 2. 机械式结构和有机式结构的比较

3. 影响组织结构选择的四种全变因素：组织战略、组织规模、技术条件、外部环境的不确定性 4. 传统组织设计的三种机构类型：简单结构、职能结构和事业部结构

第十一章 适应能力强的组织设计

1. 当代组织设计的四种常用结构：团队结构，矩阵—项目结构、无边界结构、学习型结构

2. 内部协作与外部协作的主要结构形式：跨职能团队、特别行动组和实践社区，开放式创新和战略合作伙伴

3. 灵活的工作安排：地点、时间、员工

4. 当今组织设计而临的两个挑战：员工的紧密联系和管理全球的组织结抅

第十二章 人力资源管理

1. 人力资源管理的重要性，以及影响人力资源管理过程的外部因素 2. 人力资源规划，招聘和解聘，以及甄选 3. 培训的类型和作用 4. 员工绩效管理的方法 5. 确定薪酬和福利的因素 6. 当代的人力资源管理问题

第十三章 团队管理

1. 群体的概念和各种分类

5. 群体决策的优势和劣势，以及群体决策的方法 6. 冲突管理观念的演变；冲突的类型；冲突管理技巧 7. 工作团队和工作群体的区别 8. 工作团队的类型 9. 高效工作团队的特征

10. 当下团队管理的趋势和挑战

第十四章 理解个体行为

1. 组织行为学研究的领域和研究目标 2. 态度与工作绩效的关系

3. 人格特质与工作绩效的关系 4. 知觉与归因对管理者的影响

5. 管理者如何利用学习理论对员工行为进行塑造 6. 代际差异和工作场所中的负面行为的管理

第十五章 管理者与沟通

1. 沟通的概念和功能 2. 人际沟通的过程

3. 沟通的障碍以及克服障碍的方法

4. 组织沟通的类型和组织沟通网络的类型 5. 信息技术对沟通和组织的影响 6. 当今组织中的沟通问题

第十六章 激励员工

1. 动机的定义

2. 马斯洛需求层次理论的主要内容 3.X 理论和Y 理论的代表人物和主要内容 4. 双因素理论的代表人物及主要内容 5. 三种需求理论的代表人物及主要内容 6. 目标设置理论的代表人物及主要内容 7. 强化理论的代表、物及主要内容 8. 工作设计的方法和涉及到的激励理论 9. 公平理论的代表人物及主要内容 10. 期望理论的代表人物及主要内容 11. 当代动机理论的整合 12. 当代激励问题

第十七章 作为领导者的管理者

1. 领导和领导者的概念

2. 领导特质理论的主要内容 3. 领导行为理论的主要内容

4. 领导权变理论包括费德勒模型、情境领导理论、路径目标理论的主要内容

5. 当代领导观包括领导者-成员交换理论、交易型-变革型领导，魅力型-愿景型领导、团队领导理论的主要内容

6. 二十一世纪对领导的影响事项：对权力的管理、创建信任、员工授权、跨文化领导以及如何成为有效的领导者

3. 测量组织绩效的方法和工具 4. 当代的一些控制事项

第十九章 运营管理

1. 运营管理的定义

2. 价值链管理的定义、目标、战略、障碍 3. 当今的运营管理事项

附录 管理创业型企业

1. 创业的概念以及创业型企业与小企业的区别 2. 创业的过程

3. 企业家寻找机遇的方法 4. 商业计划书包含哪些内容

5. 创业型企业如何选择自己的法律组织形式 6. 管理创业型企业有哪些挑战

华东理工大学821管理学原理2014年考研真题

一、名词解释（10×3=30) 1. 非程序化决策 2.PERT 网络图 3. 跨国公司 4.BCG 矩阵 5. 管理方格 6. 归因理论 7. 需要层次理论 8. 承诺升级

二、简答题（7×10=70)

1. 比较科学管理与官僚行政组织 2. 比较传统型组织与学习型组织

3. 比较管理激励理论，哪一种更科学 4. 根据我国国情倾向于哪种人性假设理论

5. 准确表达和积极倾听哪个在管理沟通中更重要 6. 社会责任及其对企业意味着什么

三、论述题（15+15+20=50) 1. 跨文化管理与跨文化领导

2. 互联网对企业计划组织领导控制影响及企业如何利用互联网优化内部控制 3. 十八届三中民资与外资注入国营企业对其管理的影响

华东理工大学821管理学原理2013年考研真题

一、名词解释 1、泰罗

2、差异化战略 3、晕轮效应 4、公平理论 5、事业部结构 6、交易型领导 7、平衡计分卡

8、波士顿钜阵（RCG 钜阵） 9、价值链管理 10、组织公民行为

二、简述题

1、简述明茨伯格的管理角色理论

2、简述程序化决策和非程序化决策主要区别 3、简述战略管理过程中的具体环节及其归因方法

三、论述题

1、论述企业战略、规模、技术及环境不确定性是如何影响组织结构的

2、请根据费德勒的权变模型论述领导风格与情景因素的匹配关系，并讨论在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取哪些措施改善领导绩效？

3、企业应当承当多少以及何种类型的社会责任，一直是一个备受争议的话题。有人赞成弗里德曼的观点，认为企业唯一的社会责任就是利润最大化；也有人坚信企业应当担负更多的社会义务，请你以中立者的角度详细评述这两种看法的理论背景和相互关系，并分别详细列举支持这两种争论的理由（或观点）

华东理工大学821管理学原理2013年考研真题参考答案

一、名词解释（每题3分，共10题）

1. 泰罗

答：泰罗被称为“科学管理之父”，提出了科学管理理论，是指应用科学方法确定从事工作的“最佳方式”。

泰罗的四条管理原则：

①对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法；

②科学的挑选工人，并对他们进行培训、教育，使之成长；

③与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办；

④管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来。

2. 差异化战略

答：差异化战略是指一种使企业提供的产品和服务在产业中具有独特性的战略。该战略作为波特三种竞争战略之一，具体是指企业在生产经营过程中，将充分发挥和运用其产品或服务独特的某一部分直至全部不同于其他企业的产品或服务的优势，作为指导企业持续稳定发展的方向，从而形成竞争优势的战略。

3. 晕轮效应

答：晕轮效应，是指通过知觉对象某一行为特征的突出印象，而将其扩大成为整体行为特征的认知活动，好像刮风天气到来之前，晚间月亮周围出现的月晕(又称晕轮) 把月亮光芒扩大了一样。在这种情况下，直觉性的人选择雇主时往往会形成对对方认知的一种偏差倾向，实质上是“以点代面”的思想方法，只见一点，不见其余。

4. 公平理论

答：公平理论又称为社会比较理论，是指主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响的理论。公平理论的基本观点是，当一个人获得了成绩并取得了报酬的结果之后，他不仅关心报酬的绝对量，而且还关心报酬的相对量。亚当斯认为奖励与满足的关系，不仅在于奖励本身，还在于奖励的分配上。个人会自觉或不自觉地将自己付出与所得的报酬和心目中的参照系比较确定自己所得报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

5. 事业部结构

答：事业部制组织结构是指按照组织所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客(市场) 等来划分部门，设立若干事业部的组织结构类型。在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大的自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。

事业部结构的优点包括：决策机构专业有力，提高了企业管理的灵活性与适应性，有利于多元化经营，提高企业竞争力，事业部主动灵活。在事业部结构中，管理者只需要对自主的产品和服务负责任。缺点包括：成本高，难以控制，易产生内耗，集权分权关系明显，降低了效率。

之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其交给的任务作为回报。交易型领导建立在一个人在组织中的与位置相关的官僚制权威和合法基础上。它强调任务目标、工作标准和产出，往往关注任务的完成和员工的顺从，更多地依靠组织的奖励和惩罚手段来影响员工。

7. 平衡计分卡

答：平衡计分卡是指将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。平衡计分卡

的内部经营过程是，为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对介乎满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。平衡计分卡是一种绩效衡量工具，它关注四个领域：财务、顾客、内部过程和人力/改革/资产增长。

8. 波士顿矩阵（BCG 矩阵）

答：BCG 矩阵（如图1所示）是指一种有用的战略管理工具，是一种分析、确定企业产品在市场中所处地位的方法，对于企业多元化发展以及建立资源分配决策提供了理论依据。它把企业经营的全部产品的组合作为一个总体来分析，确定产品所处的市场地位。BCG 矩阵是将公司业务标在一个2X2维的矩阵中，以便确定哪项业务可以提供较高的潜在收益，哪项业务在消耗公司的资源。矩阵的横轴表示市场份额，从低到高；矩阵的纵轴表示预期的市场增长，也是从低到高。

①现金牛(低增长，高市场份额）。落在这个象限的业务可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。

②明星(高增长，高市场份额）。这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。

③问号(高增长，低市场份额）。这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。

④瘦狗(低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。

9. 价值链管理

答：价值链管理是指管理关于在价值链上流动的产品的有序的相互关联的活动和信息的全部过程。价值链管理是外部导向的，主要集中在不仅是流进组织的资源而且还有流出组织的产品和服务。同时价值链管理是效益导向的，它的目标是为顾客创造更高的价值。

价值链管理的目标:价值链管理的目标是创造一个价值链战略，这个战略为了满足和超越客户的需要和欲望，为了达成链中成员的充分的无缝整合。一个好的价值链可以使链中的各成员像团队般的工作，每个成员都为了全部过程增加相应的价值一快速组装、更准确的信息、更快的客户反应速度和更好的服务等

等。价值链中的各成员合作得越好，就会更好地为客户解决问题。

10. 组织公民行为

和协作精神以完成任务，组织公民行为可以提高团队凝聚力，保证团队目标的顺利完成。满意度高的企业员工的组织公民行为会增加。

二、简述题（每题10分，共7题）

1. 简述明茨伯格的管理角色理论。

答：亨利•明茨伯格认为，管理者做什么可以通过考察管理者在工作中所扮演的10种不同但高度相关的角色来恰当地描述。管理角色，即特定的管理行为类型。这10种管理行为可以被进一步组合为三类：

(1)人际关系角色，是指涉及人与人(下级和组织外的人) 的关系以及其他具有礼仪性和象征性职责的角色。包括挂名首脑、领导者和联络者。

①挂名首脑，即象征性首脑，必须履行许多法律性或社会性的例行义务，特征活动是迎接来访者和签署法律文件；

②领导者，负责激励下属、人员配备、培训以及有关的职责；

③联络者，主要维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息。

⑫信息传递角色，涉及接收、收集和传播信息。包括监听者、传播者和发言人。

①监听者，寻求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境；

②传播者，将从外部人员和下级那里获取的式信息传递给组织的其他成员；

③发言人，向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等。

⑬决策制定角色，作出抉择的活动。包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。

①企业家，寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革；

②混乱驾驭者，当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动；

③资源分配者，负责分配组织的各种资源一一制定和批准所有有关的组织决策；

④谈判者，在主要的谈判中作为组织的代表。

管理者角色的强调重点随组织的层次不同而变化。特别是像信息传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人的角色更多地表现在组织的高层，而领导者的角色(按明茨伯格的定义) 在低层管理者身上表现得更加明显。

2. 简述程序化决策和非程序化决策主要区别。

答：程序化决策是指运用例行方法解决的重复性决策。管理者通常是依据系统化的程序、规则或政策来制定这类决策。非程序化决策是具有惟一性和不可重复性的决策。当管理者面临结构不良或者独特的问题时，没有现成的解决方案，它要求采用非程序化决策方法，根据问题制定解决方案。

程序化决策和非程序决策的区别，如表1所示。

3. 简述战略管理过程中的具体环节。

答：战略管理过程中的具体环节包括：

⑪确定组织当前的使命、目标和战略

①使命是对组织目的的陈述，每一个组织都需要使命，使命回答了企业存在的理由是什么。定义组织的使命会迫使管理者仔细地确定企业的产品和服务的范围。

②对于管理者来说，明确组织当前的目标和战略也是重要的。目标是计划的基础，公司目标是制定绩效目标的依据。同样，识别组织当前的战略也很重要，因为可能需要对其进行修改。

⑫外部分析

分析环境是战略管理过程的一个关键步骤，因为组织的环境在很大程度上定义了管理者的选择范围。成功的战略将是与环境吻合的战略。在分析环境时，管理者应当检查具体的、特定的和一般的环境，发现正在发生的趋势和变化。在分析了环境以后，管理者需要评估机会和组织面临的威胁。机会是外部环境因素的积极趋势，威胁是负面趋势。

⑬内部分析

①内部分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。

②内部分析完成之后，管理者应当要识别组织的优势和劣势。

③SWOT 分析法。内外部分析的结合称为SWOT 分析法，因为它是对组织优势、劣势、机会和威胁的分析。完成SWOT 分析后，管理者要制定战略。

⑭构造战略

当管理者制定决策时，他们必须考虑外部环境和他们所能使用的资源、能力的现实情况，设计出能够帮助组织达到目标的战略。战略主要有三种类型：公司层战略、业务层战略和职能层战略。

⑮实施战略

①战略制定出来以后，必须得到实施，一个成功的战略取决于成功的实施，不管战略制定得多么有效，如果不能成功地实施等于纸上谈兵。

②战略和结构应紧密结合，特别是结构应该服从战略，促进组织目标的实现。

③一个新的战略要取得成功，通常要求雇用具有不同技能的新雇员，将现有的一些雇员转到新的岗位，或者裁减一些老雇员。由于越来越多的组织运用团队形式，所以构造和管理有效的团队也应当是战略实施的重要组成部分。

④高层管理当局的领导能力也是成功战略的组成部分，因此，如何激励中层和基层管理者以执行组织的特定战略，就成为战略实施的重要一环。

⑯评估结果

战略管理过程的最后一个步骤是评估结果，即对战略的有效性进行评估，决定需要作出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。

4. 画出矩阵组织的结构图并简述其特点。

图2矩阵组织的结构图

(2)矩阵设计的特点

①它创设了一个双重指挥链，违反了统一指挥的传统管理原则。矩阵型组织中的员工有两个及以上的上司，经理共同享有职权。一般地，项目经理对于作为项目小组成员的职能人员拥有与实现该项目目标相关的职权，职能经理享有晋升、工薪建议和年度评价等决策权力。要使矩阵型结构有效地运作，项目经理和职能经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工提出的工作要求。

②将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。

③针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。

④各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

5. 简述对个体行为归因的影响因素及其归因方法。

答：当人们观察个体的行为时，总试图对其为什么以某种方式行动寻求解释。也就是说，人们对一个人的知觉和判断，在很大程度上受到人们对其内部状态的假设的影响。

归因理论（attributiontheory) 解释了这种现象：由于人们对某一特定行为作出的归因不同，因而影响到人们对个体的判断也十分不同。

(1)个体行为归因的影响因素

归因理论认为，人们对个体的不同判断取决于人们把特定行为归因于何种意义的解释。基本上可以这样说，这一理论表明，当人们观察某一个体行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因引起的。内因行为指人们认为在个体控制范围之内的行为。外因行为由外部原因引起；也就是说，个体迫于情境的压力而为之。这种判断在很大程度上取决于三个因素：

①区别性。区别性（distinctiveness) 指个体在不同情境下是否表现出不同行为；

②一致性。如果每个人面对相似情境都有相同的反应，说明该行为表现出一致性；

③一贯性。不论时间怎样变化，个体都表现出相同的行为就是一贯性。

(2)归因方法

在个体行为归因时至少要注意四种归因偏差：

①基本归因错误。尽管我们在评价他人的行为时有充分的证据支持，我们总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响。

②自我服务偏见。即人们倾向于把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气。

③归因中的信息是不完善的。人们实际上往往得不到这个模式所要求的信息，不知道某人在以前同样

④利己归因偏差。即当观察者与活动者本身发生利益冲突时，可能做出不同的归因。

6. 简述双因素理论的主要内容。

答：双因素理论的内容包括：

⑪双因素理论(又称激励一保健理论) 认为，内部因素与工作满意有关，外部因素与工作不满意有关。而导致工作不满意的因素称为保健因素(hygienefactors)，提高工作满意的因素称为激励因素(motivators)。赫茨伯格发现，对工作感觉满意的员工和对工作感觉不满意的员工的回答完全不同。一些因素总是稳定地与工作满意感有关，另一些因素则与工作不满意有关。那些与工作满意有关的因素是内部因素，如成就、认可、责任。当人们对工作感到满意时，他们倾向归因于这些特点；当他们对工作感到不满意时，则常常抱怨外部因素，如公司政策、管理和监督、人际关系、工作条件等。如图3所示。

赫茨伯格提出了二维连续体的存在：“满意”的对立面是“没有满意”，“不满意”的对立面是“没有不满意”。

按照赫茨伯格的观点，保健因素和激励因素是相互独立的，并且差异很大。保健因素只能安抚员工，没有激励作用，它们不能使员工产生工作满意感；激励因素使人们感受到内部的回报，对员工具有激励作用，使员工产生工作满意感。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素，这些内部因素才会增加员工的工作满意度。

7. 应用波特的“五力模型”来具体分析我国某一个产业的吸引力。

答：（1) “五力模型”的主要内容

五力模型（如图4所示）是迈克尔•波特于20世纪80年代提出的，对企业战略的制定产生了深远影响，它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。在模型中涉及的五种力量包括：

①行业内现有竞争对手。一些因素，如产业的增长率、增长或下降的需求，以及产品的差异，决定了产业中现有企业之间相互竞争的强度；

②入侵者。一些因素，如规模经济性、品牌忠诚度和资本规模，决定了新竞争者进入一个产业的难易程度;

③替代品的威胁。一些因素，如转换成本、购买者的忠诚度，决定了顾客是否愿意购买替代产品的程度；

④买方的讨价还价能力。一些因素，如顾客的数量、顾客所掌握的信息，以及替代产品的可获得性，

决定了购买者在产业中的影响程度；

⑤供应商的讨价还价能力。一些因素，如供应商的集中度和替代输入的可获得性，决定了供应商相对于企业在产业中的影响能力。

（2）应用“五力模型”对房地产产业的吸引力进行分析：

①同行竞争不厉害。表现为行业集中度低（例如，万科在全国的市场份额不足2.5%)、区域性强、产品差异性大、成本差异大。

②进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进入者，大多数也选择在二、三线城市做起，“练摊”积累经验和资本。

③土地、建筑、装修、材料等供应商讨价还价能力弱。即使是控制着土地供给的政府部门，最终的定价权也是在房地产企业，他们不参与竟拍就会出现流拍，他们刻意出地王就会出地王。

④顾客讨价还价能力更弱。顾客唯一能讨价的方式就是找关系乞求到一个所谓的内部优惠价。

⑤几乎没有替代品。从大概念来说，住房基本上是没有替代品的，能替代的就是住天桥底下或窑洞；从小概念来说，商品房的替代品有小产权房和保障性住房。在目前的政策背景下，这两种性质的房产不可能真正威胁到商品房。

对房地产业来说，讨价还价能力比较强的“供应商”应该算是银行。过去这些年，银行基本上控制着向房企贷款的主动权，贷款规模、时间长短、利率高低等等，基本上是银行说了算。所以，房地产业的关键性影响因素几乎就落在金融政策，也就是货币的可获得性上。

三、论述题（共50分）

1. 论述企业战略、规模、技术及环境不确定性是如何影响组织结构的。

答：企业战略、规模、技术及环境不确定性方面对组织结构有影响作用，具体分析如下：

（1）战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构，为战略的实施和组织目标的实现提供了必要的条件。战略是指实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为了实现同一个目标，组织可以在多种战略中进行挑选。

战略选择的不同，会在两个层次上影响组织结构：

①不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计；

②战备重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此，要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。

（2）规模。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产产品和销售产品的企业组织结构形态，不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模，往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织的活动内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动规模会越来越大, 相应的，组织结构也需要随之经常进行调整。

（3）技术。组织的活动，需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技

生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律也决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织的要求。

（4）环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在三个不同的层次上：

①对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统，它与外部存在的其他社会子系统之间存在着分工问题。不同的社会分工方式，决定了组织内部的工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门也就不一样。

②对各部门关系的影响。环境的不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度也不同。同样，在市场经济体制下，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模、増加新的生产线或生产车间等，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对会冷落销售部门和销售人员；但是，一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。

③对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出被称为“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密；而多变的环境，则要求组织结构灵活(称为“有机式管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门间的横向沟通，而不是纵向的等级控制。

2. 请根据费德勒的权变模型论述领导风格与情景因素的匹配关系，并讨论在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取哪些措施改善领导绩效？

答：（1) 领导风格与情景因素的匹配关系

费德勒的权变模型：费德勒将领导环境具体化为三个方面，即职位权力、任务结构和上下级关系。每一种因素分别有好坏、有无、强弱两个不同方面。根据这三种因素六个方面的不同组合，费德勒把领导者所处的环境从最有利到最不利，分成八种类型，针对每种类型提出了相应的领导风格。如图5所示。

(2)在领导风格已定的情况下，根据该模型，可采取以下措施改善领导绩效：

①根据已定的领导风格确定组织规模。组织成员的数量对管理者的工作内容是一个重要的影响因素。随着规模的增大，需要协调的问题也相应增多。组织的规模对其结构具有明显的影响作用。一般，大规模的组织要比小规模的组织更倾向于高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。但是，这种影响不是线性关系，而是规模对结构的影响程度在渐渐地减弱。