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一、案例分析题

1． 中粮集团:新国企，新人力资源管理

[1].中粮集团的人力资源管理有什么特点?

[2].中粮集团的人力资源管理对国有企业人力资源管理体系的建设有什么启示?

【答案】[1].中粮集团己经开始步入战略性人力资源管理的阶段。

在中粮集团进行了企业整体战略和发展的大转型下，其人力资源管理的定位也发生了改变，定位为“新国企体制下的人力资源管理”，建立了一个完善的人力资源管理体系，说明中粮集团能及时地将人力资源管理的工作和企业的发展战略相协调，因此，它已经提前步入了战略人力资源管理阶段。

从人力资源五个模块来分析，中粮集团具有以下几个特点:

（1）招聘更加专业、效率高

①中粮集团招聘策略明确，人才选拔强调以内部培养为主、外部招聘为辅。

②招聘渠道主要为校园招聘，其日的明确:重在宣传企业，提升企业知名度。同时，制定了一套校园招聘的具体流程，使得招聘过程更加专业化、公平公开化、流程化，大大提高了企业招聘的质量和效率。

（2）培训:程序化、科学化、“本土化”

①中粮集团的培训目标明确，即统一思想、熔炼团队。通过程序化的培训流程来实现培训的结果。不仅重视培训结果，同时重视培训流程，从而打造出优秀的团队，提升员工士气。

②通过企业内刊对员工进行战略思想传达，“本土化”的思想使员工更容易了解和明白企业的使命，以及战略目标，从而对企业产生认同感。

（3）采用KAAPP 全面评价体系

KAAPP 即依据知识、能力、态度、个性、业绩五大指标对经理人进行评价

①中粮集团采用360度全方位评价体系

②灵活地对KAAPP 评价标准进行调整。

③评价与经理人职业发展紧密结合。经理人任用时，需要综合考虑KAAPP 的五个方面

（4）薪酬体系更加合理与完善

①以岗定薪，按绩取酬，注重公平。由总部统一薪酬体系架构，根据市场、行业水平来制定

薪酬水准。

②业绩评价纵横兼顾。对于业绩的评价不仅以历史比较作为纵向标准，还在横向上寻找参照坐标，开始对比行业内竞争对手的业绩数据。

（5）员工关系融洽，“新国企”文化

①阳光文化下的主人翁精神。通过企业内刊的宣传与思想交流，以及企业内部积极倡导企业文化，加深了员工的主人翁精神和对中粮集团的忠诚度。

②客户导向，追求完美。

[2].根据中粮集团的人力资源管理情况，对国有企业人力资源管理体系的建立有以下几点启发:

（1）转变观念，强化人力资源管理的战略地位，建立科学、高效的人力资源管理运行机制。将人事管理、人力资源管理向战略性人力资源管理过渡。正确定位企业人力资源管理的地位，将人力资源部门定位为经营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门，同时转变人力资源部的职能，树立“以人为本”的观念。

（2）建立完善的招聘机制。明确招聘目的，根据企业的具体情况确定有效的招聘渠道，以及招聘的人才应具备的素质母性，建立招流程化的招聘过程，使企业有效完成企业招聘日标，对人才的甄选、评价更加多元化，以确保招到适合的人才。总之，招聘过程公开化和公平化，招聘的效率应该得到有效的提升。

（3）重视培训。明确培训的目的是为了使员工获得更多技能和提高企业绩效，企业只有做好培训才能使员工的发展需求得到满足，同时，也能够给企业带来效益。因此，在明确的目标指导下，企业制定出完善的培训流程和机制，以保证培训的效果，使培训的投入产出比提高，使员工获得能力的提升，同时企业效益也得到提升。

（4）建立有效的绩效评价体系。企业从自身战略以及人力资源战略出发来制定可执行的、有效的绩效评价体系，使绩效更加灵活，能够适应企业内外部环境的变化，然后在企业中真正实行，保证绩效考核对员工的监督以及考察作用，从而促进员工和企业绩效的提高。

（5）建立合理的薪酬分配制度，发挥薪酬激励的持久性。健全“以人为本”的薪酬激励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。薪酬标准与市场价位接轨，避免人才外流。针对不同级别的岗位，薪酬的分配不同，重视薪酬对高级管理人员以及技术人员等的激励作用，是薪酬具有竞争力，并能够对员工具有持久的激励作用。

（6）重视企业文化的建设，培养员工的主人翁精神。使员工更认同企业的价值观，主动工作。 总而言之，国有企业的人力资源管理体系的建设需要考虑方方面面的因素，最主要的是认识到人才对企业的重要性，将人力资源管理向战略性人力资源管理转变，从而通过完善的人力资源管理体系来提高企业人员管理的效率，提升企业效益，促进企业实现战略目标。

2． A 公司的薪酬改革

[1].小工的薪酬改革的思路是否有误? 程序是否不对?

[2].小王的薪酬改革遇到以上困难与矛盾，请帮助小王摆脱困境。

[3].小王的岗位评价方案有何缺陷? 请提出修改意见。

[4].请结合本案例，分析企业应该如何实施薪酬改革。

【答案】[1].（1）小王的薪酬改革思路有误对管理、技术、服务人员，小土提出的薪酬设计思路如下:①由以人定薪转变为以岗定薪。分配的依据以岗位为基础，工资充分体现岗位的价值，等于把岗位拍卖给了员工。

②同岗同酬、岗变薪变。在什么岗位享受子}一么岗位工资，同岗同酬、岗变薪变，充分体现多劳多得，不劳不得。

③定薪之前要先定岗。由于以前人力资源管理工作不到位，每一部门具体应该设置多少岗位，每一岗位究竟应该干什么，都没有相应的规定与说明。所以，要先从定岗开始，编制相应的岗位说明书，确定相应的岗位职责。

④实行竞争上岗。根据岗位的要求来定人，择优上岗。每个人根据自己的情况可以选取适合自己的岗位，公司根据岗位的要求来选取最佳的人选，实行双向选择。

小王设计出管理、生产、技术人员薪酬改革方案如下:

①工资结构分为两部分:基础工资与岗位工资。

②基础工资全公司都一样，岗位工资根据不同的岗位设置不同的薪酬，在子}一么岗位就享受什么岗位工资，岗位工资设置的依据是岗位评价，岗位评价依据岗位的重要性、责任大小、复杂程度、工作量大小等因素来进行。

这样一来，小王设计的薪酬改革思路对工资的结构缺少激励工资。无法体现员工之间的激励差异，小王的薪资管理仅仅考虑到了岗位这一变动要素，并没有结合员工的自身素质和能力进行具体的量化。

（2）程序不对。

因为基本薪酬的设计一般要按照下面的步骤来实施:进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求; 要进行职位评价，确定各个职位相对的价值大小; 进行薪酬调查，将调查的结果和职位评价的结果结合起来，建立薪酬曲线; 要根据薪酬曲线来确定薪酬等级。而小王的薪酬改革的程序缺少职位分析和薪酬调查。

[2].拜托困境的措施有:

（1）进行职位分析，确定各职位相对应的价值大小。

（2）建立薪酬等级，多劳多得。

增加同一岗位的技术系列级别，就是不同胜任能力的人有小同的薪酬级别。增加岗位薪酬的浮动区间，提高在职人员的工作积极性。

（3）确立个体可变薪酬与群体可变薪酬。

（4）针对同岗位职工，采取奖励措施，针对工作绩效高，工作认真的职工给予一定的奖励。

（5）让岗位评估变得简单易操作。

[3].（1）小王的岗位评价方案的缺陷有:

①评价因素的分配权重不合理;