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一、概念题

1． 公共政策评价

【答案】公共政策评价是指对公共政策效果的评价。公共政策评价是公共政策过程的关键环节。只有通过科学的政策评价，人们才能判定一项政策是否达到了其预期的目标，并由此决定这项政策应该是延续、调整还是终止。

2． 模型

【答案】模型是指主体为了某种特定的认识日的，依据相似性原则而创造或选择一种系统，用于代表被研究的对象。通常把模型分为实物模型与理论模型。公共政策分析所讨论的对象经常既可以是定性相似，也可以是定量相似:既可以是外在的相似，也可以是内在的相似:既可以是结构的相似，也可以是功能的相似。

3． 渐进决策模型

【答案】渐进决策模型由美国著名的政治学家和政策科学家林德布洛姆提出，是指把政策制定过程看作是对以往政策行为的不断修正的过程。它是在对理性模型质疑的基础上提出的，其内涵主要包括:

（1）渐进模型实际要求决策者必须保留对以往政策的承诺;

（2）决策者不必过多地分析与评估新的备选方案，只着意于现存政策的修改和补充;

（3）渐进主义着意于目标与备选方案之间相互协调，使问题较易处理，而并不关心基础的变革;

（4）渐进主义在面对同一社会问题的不同解决方案时，只着重减少现行政策的缺陷，不注重目标的重新改进，也不注重手段和方案的重新选择。

渐进决策模型在某种程度上正确地描述了公共政策是如何制定的。但是渐进决策模型也存在一些内在的缺陷，批评者对于其过于保守的倾向与适用性等方面提出了质疑。

4． 第二部门

【答案】第只部门是介于政府和企业之间的机构，其既小属于政府公共部门，也小属于市场经济部门。那此以服务公众为宗旨，不以营利为目的，其所得不为任何个人牟取私利的机构，都可划入第三部门。因此，在第三部门中，既可以看到一些在形态和功能上更接近政府机构的组织，

也可以看到一些在形态和功能上与私人部门中的企业组织相类似的组织，还可以看到一些具有非正式特征的组织。

第二部门的主要特点包括:①它既可能提供私人物品（服务），也可能提供公共物品（服务）; ②它主要由正式的组织构成，但这些组织可能是公共组织，也可能是私人组织; ③它在提供物品（和服务）时一般并不以营利为主要目标; ④第三部门的活动往往建立在人们自愿地提供各种资源并在提供物品（或服务）的过程中进行自愿的合作的基础上来解决问题。正因如此，第三部门也称作“志愿部门”。

二、简答题

5． 弹性化组织设计有多种形式，试分析不同形式的弹性化组织的特性。

【答案】弹性化组织设计是指一种强调灵活性和权变的组织设计，有多种设计形式。典型的弹性化组织包括委员会制、自我包含的组织结构、矩阵式组织、跨越功能的团体及网络组织等。不同形式的弹性化组织的特性具体分析如下:

（1）委员会制

委员会制是一种有别于首长制的组织结构，其决策是由一群具有相关经验与背景的人所共同决定并各自行使其不同的职能。委员会可以是暂时的，也可以是水久的，需根据所承担的任务来确定。委员会制的特性是:

①可容纳各方面的意见和建议，能集思广益，可以避免一个人决策的偏执或失误;

②彼此可以相互监督和相互牵制，不易营私舞弊;

③大家分工又合作，可减轻工作负担，有利于提高工作效率;

④不受上级长官的过分干涉，有较多的自主和自由，符合民主精神。

（2）自我包含的部门结构

自我包含的部门结构是指于正式的层级之外，专门成立的为达成某种特别任务或目标的分支部门，这类部门拥有完成任务所需要的所有资源与专才，且不受正式层级的约束。自我包含的部门结构的特性是:

①可简化单位问的协调整合问题;

②于庞大的组织中仍能维持控制;

③有利于明确区划不同的产品、地区与服务对象;

④有利于上层控制系统的绩效监督;

⑤目标明确，有一定的自主性，有利于员工的激励;

⑥自我包含的部门结构将决策权下放至问题的领域，有利于作出正确的决策。

（3）分离的结构

分离的结构是从现有的层级分离出一个独立自主的单位，并由总部来进行协调与控制，每一个分离的部门皆有决策的权力与自主的专业能力，并由部门管理者全权负责该部门的财务、人事等事项。总部亦可视需要而给予适时的支援。分离的部门通常是依据特殊的产品或服务而成立，

且内部的结构较为庞大。分离的结构的特性有:

①部门管理者拥有完整的权力和责仟，可避免传统官僚权责不清的现象;

②分离的部门能够兔除上级运作细节的监督，可专注于长远的重要的问题;

③自主性与自我包含的特性有助于训练通才管理者

; ④分离的部门由于自主性高，有自我承担风险的能力，即使绩效不佳也不会影响到整个组织。

（4）矩阵式组织

矩阵式组织又称“专案组织”，是指为达成某种特殊的工作而进行的团队组合，也就是为解决某种特殊问题所建立的团队或工作小组。其特性是:矩阵式组织打破了传统层级节制组织所坚持的命令一致原则，组织成员必须同时听从原来功能性部门管理者与专案管理者的指挥。

（5）跨越功能的团队

团队内的事务主要由团队成员自己沟通协调，并没有正式的权威来统辖。跨越功能的团队其生命周期较短，当任务完成后，团队便解散，其成员则因新任务或新计划与其他专家组成新的团队，团队的成员可以随着任务的变化或需求而变动。

（6）网络组织

网络组织乃是一种以契约为结合基础的动态联结体，其通常拥有一个核心组织以负责统筹协调与其他组织间的关系与活动，一反过去组织完全包办所有事务所必须具有的功能。网络组织的核心可视需要而与任何其他组织产生联结或中断关系，因此，网络组织是一种几乎没有界限的组织形态。

6． 简述圣吉的学习型组织的五项修炼。

【答案】学习型组织的积极倡导者圣吉（PeterSengc ）认为，学习型组织是“一种兢兢业业创造未来的组织”。学习型组织是一种不断在学习与转化的组织，其学习的起点为组织成员、工作团体和整个组织。学习是一种持续性、战略性运用过程，并与工作相结合。学习的结果将会导致知识、信念及行为的改变，并可强化组织创新与成长的能力。

圣吉的学习型组织的五项修炼包括:

（1）系统思维（systematic thinking ）。系统思维是学习型组织的精髓。系统思维要求认识事物间的因果关系; 认识事物互为因果的循环关系; 认识事物发展的兴衰循环原理; 破除二分法的价值思维习惯; 把握动态的系统反馈; 培养整体的思考习惯。

（2）自我精进（personal mastery ）。学习型组织要培养个人自我挑战的胸怀，专注于内在抱负和需求; 从失败中学习; 要有摆脱逆境，越挫越勇的信心与斗志。

（3）改变心智模式（mental model ）。组织应改变传统的权威关系; 领导应敞开胸怀，接纳异议，调整刻板的心智模式; 而组织上下在开放互信的环境中，迸发出集体智慧。

（4）建立共同愿景（building share dvision）。组织应建立共同愿景。共同愿景建立在组织成员的期许基础上，共同愿景是自下而上的过程; 共同愿景应有进阶指标。

（5）团队学习（team learning）。通过团体成员间的对话和讨论，促进团队学习。