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一、思考题

1． 企业应该如何建立战略性人力资源管理体系?

【答案】围绕战略性人力资源管理的概念以及战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系，国内外的学者们对其主要有三种不同的观点:普适性观点、权变性观点和配置性观点。

（1）普适性观点认为某些人力资源管理实务与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且这种关系适用于所有的企业。普适性观点的核心假设是，某些特定的人力资源管理实务对组织绩效有正向的影响作用，采用这些人力资源管理实务能够在一定程度卜改善组织绩效。

（2）权变性观点认为，人力资源管理与组织绩效之间不是一种线性关系，他会受到各种变量的影响。组织战略是其中一项关键的权变变量，采用不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务。

（3）配置性观点认为应该把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量，来考察其与组织绩效之间的关系。

企业在建立战略性人力资源管理的过程中，可以同时参考关于以上三种观点。首先，可以根据普适性观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响; 其次，应该根据企业自身的情况，尤其是发展战略，在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择; 最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的相互影响，并进行合理的组织，使得各项人力资源管理实务之间能够相互支持，共同为企业的发展战略服务。

2． 什么是员工关系管理? 员工关系管理有什么意义?

【答案】（1）员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是:协调员工与管理者、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

（2）员工关系管理是企业人力资源部门的重要职能之一，良好的员工关系可以使员工在心理上获得一种满足感，有利于提高其工作意愿和积极性，也在一定程度卜保障企业战略和目标的有效执行。可以说，员工关系是影响员工行为态度、工作效率和执行能力的关键因素，值得企业管理者高度关注和重视。

3． 人力资源管理者和人力资源管理部门要承担哪些活动?

【答案】我们可以将人力资源管理者和人力资源管理部门所从事的活动划分为三大类:

（1）战略性和变革性的活动

战略性和变革性的活动涉及整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是企业高层的职责，但是人力资源管理者和人力资源管理部门必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。

（2）业务性的职能活动

业务性的职能活动的内容主要就是前面所讲的人力资源管理的职能。、

（3）行政性的事务活动

行政性的事务活动的内容则相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利的发放等活动都属于这一类。

4． 什么是关键绩效指标? 什么是平衡计分卡?

【答案】（1）关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的系统性关键指标，它是战略目标通过层层分解产生的可操作性的指标体系。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，不断增强企业的核心竞争力，使企业能够得到持续的发展。

（2）平衡计分卡则是对战略的衡量，平衡计分卡将战略地图目标转化为指标和目标值，并为每一目标制定行动方案，通过执行行动方案，战略得以实现。所以，平衡计分卡和战略地图是一脉相承的关系，先用战略地图对公司的战略进行描述，然后利用平衡计分卡从四个层面对战略进行衡量。正是由于战略地图和平衡计分卡的结合，使得这套工具由绩效衡量工具上升为战略管理工具。

二、案例分析题

5． 阿里巴巴的政委体系

[1].在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分工合作的?

[2].阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示?

【答案】[1].（1）在阿里巴巴，尽管人力资源的管理者和人力资源管理部门的全部工作都是从事人力资源管理活动的，但是这并不意味说人力资源管理的责任都要全部由他们来承担，在企业中，从高层到基层，应当说是所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，当然也包括业务经理。阿里巴巴一直保持着这种相互配合的关系。

（2）除了上述以外，阿里巴巴还有自己独特的特点。

①在阿里巴巴，业务经理和人力资源管理者关系更为密切，他们在每个业务经理身边都配置一个“大政委”。业务经理和人力资源管理者工作配合度更高。

②在阿里巴巴，人力资源管理者拥有更大和更具体的权力。

a. 在思想和方向上进行指引和帮助。

b. 对于业务线决策，他们也有庞大的制约和制衡权。他们对于某些文化和团队发展方面的决

策具有否决权。

③传统的人力资源管理部门和人力资源管理者的工作仅仅局限在工作说明，人员招聘，人员培训等等方面，但在阿里巴巴，他们拥有更大更具体的权力。他们直接参与业务的经营决策，制衡企业的发展方向。反过来，这种新的权利和义务也帮助他们更好的完成传统的工作。

[2].（1）在人力资源中，把支部建在连队上

在企业中，配置另外一条线，在每一个业务经理身边配置一个“大政委”，帮业务经理管好队伍、建好队伍，让一个有经验、有文化、对于组织建设有经验的人辅助业务经理，当业务线出现问题时，政委一方面是在思想上、方向上进行指引和帮助; 另一力面，对于业务线的决策，他们也有庞大的制约与制衡权。

（2）把管理部门建立在基层上，从基层里挑选优秀的人员。

一个公司最核心的作战单位就是主管所带领的10-20个人，他们一边做业务，一边思考信仰。在企业中，从基层里挑选优秀的人员。

（3）一级一级的选拔优秀的人来做管理层，不仅要考虑能力，还要考虑道德自律

阿里巴巴是一个靠道德来治理的公司，他们强调个人的尊严和个体自律。在阿里巴巴中没有什么规章制度，靠道德自律来管理，这样能够靠个体的道德自律带来长治久安。

（4）管理队伍也要明主，平等。

管理团队的人要有共同的信仰。要把公司当做自己的家。要处理好员工以及合伙人的关系。

（5）三民主义

在政委体系里通过平台机制，让一线员工能够成为思想的来源，他们不再是一个执行者，而是互相配合的合作机制:他们不再是老板的下属，而是平等关系。人力资源管理部门不断通过机制搭平台，给员工空间，让一线的智慧能够在产品设计、在创新中间有东西发芽、成长起来。

（6）注重人员培训

阿里巴巴一向不吝培训投入，而在每一期的新员工培训班上，都可以看到马云的身影。这位激情四溢的老板即使再忙，也总会抽出两个小时，和新员工交流信仰问题。