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一、思考题

1． 如何看待人力资源管理的责任?

【答案】所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，主要是因为:

（1）企业制定的各种人力资源管理制度和政策、做出的各种人力资源管理决策必须反映本企业的实际，才有助于企业经营发展。而要想具有针对性，就必须充分了解企业的状况和各部门的需求，这一方面需要人力资源部门去调查研究，另一方面也需要各个部门及时准确地反映情况，只有这样才能保证制度、政策和决策具有可行性。

（2）企业的各种人力资源管理制度和政策是要实施的，只有真正落到实处才能发挥效用，而制度和政策的实施单单依靠人力资源部门是不够的，还需要各个部门的支持和配合，只有他们积极地在本部门推行，相关的制度和政策才能有效地落实。

（3）人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源管理工作要贯穿十对员工的日常管理之中，而员工是分散在各个部门中的，所以各个部门的管理者就要承担起这种责任，在平常的工作中对员工进行培训和激励。管理者的管理不力，往往会导致人力资源管理功能的失效。

2． 如何理解信度和效度?

【答案】（1）信度是指测试的可靠程度和客观程度，即测试的一致性。也指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单地说就是指测试方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度，稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高:否则，就意味着测试方法的信度越低。效度又称效性或者正确性，是指测试方法测量出的所要测量内容的程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。

（2）在员工甄选中，效度是指应聘者的测试成绩与今后的实际工作绩效之间的相关程度，如果在测试中成绩最好的人也是今后实际工作绩效最好的人，同时在测试中成绩最差的人也是今后实际工作绩效最差的人，就说明这一测试方法具有很高的效度。对效度进行研究，可以帮助企业选择正确的指标对应聘者进行选拔。

可见，为了保证员工甄选的效果，测试方法必须同时具备高的信度和效度。

3． 企业应该如何建立战略性人力资源管理体系?

【答案】围绕战略性人力资源管理的概念以及战略性人力资源管理与组织绩效之间的关系，国内外的学者们对其主要有三种不同的观点:普适性观点、权变性观点和配置性观点。

（1）普适性观点认为某些人力资源管理实务与组织绩效之间存在正向的线性关系，并且这种关系适用于所有的企业。普适性观点的核心假设是，某些特定的人力资源管理实务对组织绩效有

正向的影响作用，采用这些人力资源管理实务能够在一定程度卜改善组织绩效。

（2）权变性观点认为，人力资源管理与组织绩效之间不是一种线性关系，他会受到各种变量的影响。组织战略是其中一项关键的权变变量，采用不同战略的组织应该采用不同的人力资源管理实务。

（3）配置性观点认为应该把各项人力资源管理实务所形成的配置或模式作为自变量，来考察其与组织绩效之间的关系。

企业在建立战略性人力资源管理的过程中，可以同时参考关于以上三种观点。首先，可以根据普适性观点，考虑究竟哪些人力资源管理实务会对企业的绩效有明显的影响; 其次，应该根据企业自身的情况，尤其是发展战略，在那些对企业的绩效有明显影响的人力资源管理实务之间进行选择; 最后，企业在建立战略性人力资源管理体系时，还应该考虑各种不同的人力资源管理实务之间的相互影响，并进行合理的组织，使得各项人力资源管理实务之间能够相互支持，共同为企业的发展战略服务。

4． 什么是劳动争议? 如何处理劳动争议?

【答案】劳动争议指劳动关系当事人因执行《劳动法》或履行集体合同和劳动合同的规定引起的争议。劳动关系当事人作为劳动关系的主体，各自存在着不同的利益，双方不可避免地会产生分歧。

用人单位与劳动者发生劳动争议，劳动者可以依法申请调解、仲裁，提起诉讼。劳动争议调解委员会由用人单位、工会和职工代表组成。劳动仲裁委员会由劳动行政部门代表、同级工会、用人单位代表组成。

二、案例分析题

5． 中兴通讯:点燃知识型员工的学习热情

[1].中兴通讯是如何进行培训需求分析的?

[2].中兴通讯在培训中，采用了哪些方法? 这些方法有什么优势，又有什么不足?

[3].中兴通讯的培训有什么特点? 对你有什么启不?

【答案】[1].充分调研，客观分析。

（1）在立项前会进行广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进行1对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员下进行座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确定与公司战略发展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训项目。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动”为“业务需求牵引”，才能确保每个培训项目的设立是公司业务发展的真正需要，才能保证每个培训项目的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。

（2）除此之外，在立项阶段就明确了各项具体内容，如项目里程碑、项目的最终目标、最终验收标准和内容、项目管理和沟通的原则、项目存在的风险评估等，并且明确了项目经理、核心

项目成员的责、权、利。项目目标严格按照SMART 原则设定，具体、明确、可衡量，保证了项目的可行性，避免流于形式。

[2].分层培养，形式多样。

（1）目前中兴通讯的员下培训培养按照三级模式进行，即公司、体系、部门三级进行项目实施在培训形式上也不仅仅局限于课程教学而是采用多种形式配合实施。除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning , OJT（在岗培训）、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。

（2）“以师带徒项目”，以师带徒项目不仅能够帮助新人快速成长井达到岗位要求，也增加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经验进行固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢”。但是新人受师傅影响较大，且影响师傅工作。容易形成固定的工作思路，不利于创新。

（3）工作轮换，丰富员工的工作经验，扩展知识和技能，胜任多方面工作。然而不利某一专业领域的提升。

（4）e-learning 优点:采用网络培训，学习新知识所需的时间是传统面授方式的40%; 对知识的记忆保持力提高了25%-60%; 学习所接收的新信息量比传统模式增加了56%; 从培训时间来说，比传统方式减少了30%; 大大降低了知识在传递过程中的偏差。缺点:培训的成本高，有些内容无法使用。

[3].（1）中兴通讯主要从两个方面来保障能力发展和提升项目实施:一是文化营造，包括高层关注、引导宣传、奖励激励等; 二是制度保障，包括制度建立、实施考核等。它的培训特点是:

①按照项日管理方式进行规划和实施。

②用文化和制度来促进培训。

③用多种方式来激发员工主动学习。

④寻找短发，分层培养。

（2）启示:员工能力关系到企业未来的长期发展，是一件长期的需要坚持不懈进行的工作。中兴通讯的能力提升项目紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并达到岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与发展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与发展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。