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一、名词解释

1． 组织设计

【答案】组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。

组织设计主要有以下几个基本原则:①劳动分工原则; ②部门化原则; ③指挥链原则; ④管理幅度原则; ⑤集权与分权原则; ⑥正规化原则。

2． 系统、系统的概念

【答案】（1）系统的定义

系统是指由相互作用、相互依存的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。

（2）系统应满足的条件

①系统是由一此要素结合而成的整体，这此要素可能是单个的事物，也可能是一群事物组成的子系统;

②组成系统的各要素之间存在着相互作用、相互依存的有机联系，这是系统与一群彼此无关的事物的重要区别;

③任何系统都有其特定的功能，这种功能是由系统内部各要素间的有机联系和它的结构所礁定的、与各组成要素的功能不同的新功能。

（3）系统的基本特性

①目的性; ②整体性; ③层次性; ④相关性; ⑤环境适应性。

3． 定点超越（也称管理基准化）

【答案】定点超越（BMK ）是指企业将产品、服务和其他业务活动与自己最强大的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量，以发现自己的优势及不足，并寻找出行业领先者之所以领先的内在原因，以便制定适当的战略计划。“定点”和“超越”是构成BMK 方法的两个基本阶段。实施这一方法时，针对组织所要改进的领域或对象，首先必须确定“谁”是最好的。实施BMK 的目的并不在于对榜样的简单模仿，而是在于“超越”对手，使自己成为同业最好的。定点超越有七个步骤包括:①决定定点超越哪项功能; ②识别关键的可测定的绩效变量; ③识别最好的一类公司; ④测定最好的一类公司的绩效; ⑤测定本公司的绩效; ⑥制定缩小这种差距的具体方案和行动; ⑦实施和监测结果。

4． 前馈控制

【答案】前馈控制是指企业生产经营活动开始之前进行的控制。其目的是防止问题的发生而不是当问题发生后再补救。

（1）前馈控制的优点是:由于在工作开始之前进行，避免了事后控制对已经铸成的差错的无能为力的弊端; 是在工作开始之前针对某项计划行动所依赖的条件进行控制，不是针对具体人员，因而不易造成对立面的冲突，易于被职工接受并付诸实施。

（2）前馈控制的困难是:需要及时和准确的信息，并要求管理人员充分了解前馈控制因素与计划下作的关系，在实际工作中，这往往是很难做到的。

二、简答题

5． 何谓经济订购批量? 如何确定经济订购批量? 经济订购批量的确定有何意义?

【答案】（1）经济订购批量是使得企业所有费用（训一购成本与保管费用之和）达到最小化的批量。

（2）经济订购批量模型（Economic Order Quantity , 简称EOQ ）中，需要考虑两种成本，一是订购成本，即每次订货所需的费用（包括通讯往来、文件处理、差旅、行政管理费用等）; 二是保管费用，即储存原材料或零部件所需的费用（包括库存、利息、保险、折旧损坏、变质损失等费用）。

当企业在一定期间内总需求量或订货量为一定时，如果每次订购的量越大，所需订货的次数就越少; 如果每次订购的量越少，所需订购的次数就越多。对第一种情况而言，订货成本较低，但保管费用较高; 对第二种情况而言，订购成本较高，但保管费用较低。通过经济订购批量模型，可以计算出订购量为多大时，总成本（订购成本和保管成本之和）为最小。图为经济订购批量示意图。

图

假定企业在一定时间内总需求量为D ，每次订购所需的费用为O ，库存物品单价为P ，保管成本与库存物品性价之比为C ，则最优订购批量为：

（3）经济定购批量确定的意义在于，通过对库存的控制，保证生产经营活动正常进行，降低

各种与库存有关的成本耗费，提高经济效益。

6． 组织变革过程包括哪些阶段? 组织变革过程中可能遇到哪些阻力? 如何克服这些阻力?

【答案】（1）组织变革的过程

①解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。

②变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下己对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。

③再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折便会反复，使改革的成果无法巩固。

（2）变革过程中可能遇到的阻力

①个人阻力

a. 利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。

b. 心理上的影响。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差即拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、仄恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等都会阻碍或抵制变革。

②团体阻力

a. 组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责任权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。

b. 人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

（3）克服组织变革阻力的措施