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一、概念题

1． 组织设计

【答案】组织设计是指以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作。组织设计是管理者做出明确的组织选择的过程，在进行组织设计时，没有一个最优的组织设计方案，而是要根据不同环境情况予以选择，组织设计结果直接影响组织管理效率的高低。

组织设计主要有以下几个基本原则:①劳动分工原则; ②部门化原则; ③指挥链原则; ④管理幅度原则; ⑤集权与分权原则; ⑥正规化原则。

2． 建设性冲突

【答案】建设性冲突又称良除冲突。建设性冲突是在共同的目标下进行意见的交流、沟通、整合或角色的厘清，可以促进组织目标的达成，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。建设性冲突的主要特点是:①双方关心企业共同目标的实现; ②乐于了解对方的观点、意见; ③以争论问题为中心; ④在冲突中注重互相交换情况。适度的、建设性的冲突是组织创新的催化剂。管理者必须把鼓励建设性冲突的价值观传达给整个组织，并且通过引进外人、变革组织结构、利用非正式沟通渠道、树立对立面等技巧来激发组织中的建设性冲突。

3． 战略联盟

【答案】（1）战略联盟的定义

战略联眼是指企业之间组成的一种合作战略，是一种合作协议。在这种协议之下，各个协议公司可以联合进行研究开发，分享技术，联合使用生产设施，相互之间营销各自的产品，或者合作生产配件、组装产成品等。

（2）战略联盟的优势

①企业之间建立起来的联盟关系可以使各联盟公司能够有效利用它们的竟争能力共同对准它们的竟争对手，而不再是彼此拼搏;

②行业领导者建立战略联盟的目的是为了更为有力地反击那些雄心勃勃的竞争对手，从而开辟新的市场机会;

③二流公司为了减小同一流公司之间的竞争差距，同时保持自己的独立性，它们也多愿意采取合作战略。

（3）战略联盟的劣势

战略联盟最致命的弱点是企业在关键技能和能力上长期依赖于别的公司，从而会丧失自己的竞争优势。为避免这种情况的发生，企业必须在能保护自己竞争力和建立竞争优势的重要领域里开发属于自己的资源和能力。

4． 战略性变革

【答案】战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务; 如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。

5． 目标效价

【答案】目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为:激发力量一目标效价x 期望值。

二、简答题

6． 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。

【答案】管理人员的来源可分为内部晋升与外部招聘，其优点和局限性具体表现为:

（1）内部提升制度的优点

①有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应; 更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。

②有利于吸引外部人才。内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。

③有利于保证选聘工作的正确性。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘下作的正确性。

④有利于被聘者迅速展开工作。被聘者由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。

（2）内部提升制度的弊端

①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。

②可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出干嫉妒，也可能出干“欠公平的感觉”，无论哪一种情况都不利干被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。

（3）外部招聘的优势

①具备难得的“外部竞争优势”。即被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。

②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作卜，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。

③能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的束缚，能给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属过去的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

（4）外部招聘的局限性

①外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正有效地开展工作。

②组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。

③外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中己有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。

7． 简述培训需求分析的主要内容?

【答案】培训需求分析作为培训的首要与必经环节，是指通过对组织及其成员的目标、技能、知识、态度等分析，确定个体现有状况与应有状况的差距，以及组织与个体的未来状况。因此，培训需求分析三大内容:个体分析、组织分析、战略分析。具体内容如下:

（1）培训需求分析的个体分析。培训需求分析的个体分析是以工作人员个体作为分析的对象，主要分析工作人员个体现有状况与应有状况之间的差即，在此基础卜确定谁需要和应该接受培训及培训的内容。对工作人员进行分析的一个重要方面是个体绩效分析。往往是通过绩效评估的方式进行的。通过对工作人员绩效的分析，可以发现工作人员绩效水平的高低，从而进一步寻找绩效水平较低的原因:知识技能问题、组织体制问题、士气问题等，以决定是否需要通过培训来解决问题。对工作人员进行分析的另一重要方面是知识、技能和能力分析。首先要确定一个分析标准，即工作人员从事某一工作所必需的知识、技能和能力，拿这些标准同工作人员现有的知识、技能