2016年中国民航大学安全科学与工程学院814管理综合二之《管理学—原理与方法》考研必备复习题库及答案
● 摘要
一、名词解释
1． 目标效价
【答案】日标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。
2． 组织结构
【答案】组织结构是指组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构有二层含义，即复杂化、下规化和集权化。具体如下:
（1）复杂化指的是组织分化的程度。各种组织由于规模大小不一，组织内部劳动细致分工的差异，导致横向与纵向的管理幅度与层次关系各不相同。组织单位的地理位置分布越是广泛，则人员与活动的协调、控制就越是困难，这就决定了组织结构的复杂化。
（2）正规化是指组织内部的人员行为规范化的程度。组织要依靠规则和程序来引导员工的行为。一个组织为实现共同目标，必须确定员工行为的规范准则，为各个岗位制作各种规定，指不员工可以做什么以及不可以做什么。一个组织建立的各种规章条例越多越完善，它的组织结构就越正规化。
（3）集权化是指决策制定权力掌握在什么人手里。每一个组织都形成自己特有的职位或职务结构，必然会产生职权、授权与分权的问题。有一些组织，决策是高度集中，问题自下而上传递给最高管理人员，由他们选择合适的行动方案。另一些组织，决策制定权力是授予下层人员，这称为分权化。
3． 风险型决策
【答案】风险型决策又称随机型决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件有:①有一个明确的决策目标。如收益最大，损失较小等; ②存在两个或两个以上可供选择的行动方案，井且最后只选定一个方案; ③存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布; ④不同方案在各种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定; ⑤各种自然状态发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以顶先算出或估计出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。
4． 平衡记分片
【答案】平衡计分卡是由美国罗伯特·S ·卡普兰和大卫·P ·诺顿创建的一套将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理力一法，关注财务、顾客、内部流程和创新与学习四个领域，适用十对部门的团队考核。
二、分析题
5． 联想是如何决定收购IBM PC
从2005年5月1日联想正式宣布完成收购IBM 全球PC 业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到2005年8月9日，联想公布了一份不错的成绩单:将IBM PC 首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3. 57亿港元，同比增长6070，集团营业额比去年同期增长234070，达196亿港元。联想人悬了儿个月的心才安然回落。
柳传志首次披露联想收购IBM PC的决策内幕:“我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。”
利益权衡
2004年12月8日，联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT 界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。
联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事? 他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%-35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM 。
我又问这些员工，你们参加MBA 的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么? 听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。
第一个问题就是IBM 为什么要出卖这块业务。
1980年以前，IBM 是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了90年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM 连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。
1984年我开始办企业的时候，IBM 的营业额就是800多亿美元，到了现在IBb]的营业额是900多亿美元，但是毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是IBM 在20世纪90年代初改革的结果。而IBM 卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC 业务，是IBM 原定战略的继续。
第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM 本身亏损的PC 业务卖到我们这里就可以盈利。 尽管是亏损，但是IBM PC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14%。但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM 24%的毛利却是亏损。原因_非常简单，
就是IBM PC部门的费用成本太高，而有些费用是IBM PC部分因为处在IBM 整个体系中所无法避免的。
比如说IBM 总部的摊销。IBM 总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，IBM PC部分营业额有100多亿美元，占了IBM 全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。PC 部分的毛利24%比其他同行要高. 但是和IBM 其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。
联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM 公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。
把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBM PC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多人的问题。
当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。
风险规避
除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。
第一个风险是市场风险. 新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM 产品的客户是否会流失?
我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议。并购五年之内lBM 的品牌归我们使用，ThinkPad 这个品牌永远归联想使用。_是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考
虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应。就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM 也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。
第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBM PC的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两方面的工作。
[1]对IBM 的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBM PC部门并不占主导地位，公司的战略是控制发展. 所以骨干员工的能力得小到充分的发展。而这间新公司主要做的就是PC. 他们的能力有一个充分的发展空间。另外新联想的文化将完全是一个国际企业的文化，而不是一个他们认为的固执的中国公司，这家公司会让高层骨干员工感到非常愉快。
[2]人员待遇不变，而且部分高层骨干还比原来的待遇有大幅增长。这项措施实施之后，使得军心安定。
第三个风险也是最大的风险，就是业务怎么整合，人员、文化怎么磨合。商学院的老师给他们的学生讲课的时候谈到这个案例时更多的担心都在这方面。
我们是怎么考虑的呢?
[1]当我作为联想集团董事局的主席真正下决心批准方案向前推进的时候，主要是了解了这个