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一、简答题

1． 公共管理责任的性质和内涵是什么?

【答案】（1）公共管理责任的性质

公共管理责任是国家责任的一种，它既不是孤立的单纯道德意义上的，也不是完全法律意义上的，而是具有多种善恶价值判断，涉及国家、政府和人民利益关系。公共管理责任既是一种制度，又是一种伦理。公共管理责任包括两个方面:其一是负责，表现为忠实地遵守法律，遵守上级的命令和经济与效率的标准。其二是道德的行为，即坚守道德的标准，避免出现不符合伦理道德的行为。

（2）公共管理责任的内涵包括以下几个方面:

①回应。回应是指公共组织快速了解民众的需求，不仅包括“回应”民众先前表达的需求，更应洞识先机，以前瞻主动的行为研究问题，解决问题。民众常常批评政府行动迟缓、犹豫不决、无能为力，便是指政府的回应力不够。

②弹性。公共管理者在制定和执行政策的过程中，不可忽略与政策目标的实现有关的团体、地方性的或者情境的差异。政府所面对的是公众，而不同人的需求、认知与偏好不可能完全相同。政策的规划和执行要充分考虑各种不同因素，不可死板。

③胜任能力。责任同样要求公共政策的规划和执行应受到客观标准的指引。行政行为必须谨慎，不能草率，必须考虑后果，不能顾前不顾后。政府的行为必须有效率、有效能。在某种程度上，最糟糕的腐败便是政府的无育旨。

④正当法律程序。在法律上，正当法律程序的精义在于:未经正当法律程序，不能剥夺任何人的生命、自由与财产。政府必须依法而治，而不是悠意而治。而现在正当法律程序随着行政程序立法的发展，己经广泛进入行政管理领域，成为制约行政权滥用的有效途径。

⑤负责。负责的意义在于当行政人员或政府机关有违法、失职的事情发生时，必须要有人对此负起责任。

⑥廉洁。廉洁一方面是指政府要坦白公开，即在政策的制定与执行的某些阶段要公开，接受外界的监督。另一方面，则要求政府的公共管理者不能利用权力谋取不正当的利益。

2． 简述政府部门战略性人力资源管理的八大重要因素。

【答案】战略性人力资源管理反映的是这样一种人力资本的管理理念:人是组织的重要资产，其价值可以通过投资得以强化; 一个组织的人力资本管理政策和措施的设计、执行及评价应当依据这样的标准进行，即最大限度地帮助组织达成使命、实现目标。对于公共组织而言，应如何进行战略性人力资源管理? 对此，美国审计总署曾提出政府部门战略性人力资源管理的八大重要因素:

（1）对人力资本管理的重视和政治承诺。政府机关的领导者将人视为机关绩效的能动力量，

承认从战略层面管理人力资本的必要性，鼓励和支持将人力资本的管理与组织目标进行整合。组织的人力资源管理的政策和措施依据如何更好地支持机关实现日标来进行，各级管理者都积极支持这些观点并为有效地管理人力资源负责。

（2）人力资本管理部门的角色。人力资源的管理者与机关的领导和直线管理者合作制定战略和规则; 人力资源管理部门要为满足机关眼前和长远的发展需要，实现功绩制的基本原则和其他国家目标而提供有效的人力资源的战略; 人力资源管理要为组织内部的顾客提供一系列的技术性和咨询性的服务; 机关的领导者和管理者承认人力资源管理者在服务机关和人员有效实现机关使命方面的重要作用。

（3）整合与联盟。机关的人力资源管理措施要支持组织的绩效目标，机关要从组织变革的角度审视人力资源措施，发现人力资源措施的优缺点。

（4）人力资源决策要以事实为依据。涉及人力资本管理的决策要建立在完全、有效和可靠的信息和资料的基础之上。资料、信息的收集要及时。

（5）有目的地投资于人。机关在人力资本方面的投资策略要符合机关战略和年度规划的需要。在这方面投资的目标和期望应该明确和透明。要对投资的效率进行监控，对投资的效果不断地进行评估。

（6）机关制定的人力资本措施要符合组织的要求。机关制定的人力资源战略要满足其特定的使命要求。在现行的法律、规则下，尽可能地采取一切必要的管理行动。要尽可能地寻找强化人力资源作为竞争优势的机会，消除人力资源管理的障碍。

（7）授权的包容性。要授权各级管理者、团队和公务人员，使他们有完成计划日标的必要权力，鼓励创新和解决问题。在制定人力资源管理措施时，机关的领导者要听取各级公务人员的意见，进行充分的沟通。机关的工作要充分考虑不同员工的需要，努力消除产生工作场所冲突的因素，并且能够保证工作场所的冲突得到公平和有效的解决; 要创造一个宽容、和谐的工作环境。

（8）将个人、单位的绩效与组织的目标相结合。与传统的那种层级的、过程导向的组织文化不同，在战略性人力资源管理体系中，组织文化是结果导向的。个体的绩效管理完全与组织的目标相整合，并以此作为组织管理的基础。管理者是透过绩效管理体现责任。组织的奖励体系着眼于实现组织的目标、鼓励创新以及支持组织绩效持续的改善。

3． 公共组织存在着许多弊病，请对这此弊病予以分析。

【答案】组织结构是影响组织运作的关键因素，决定了权威、权力的分配，决策和沟通的布置，效率和效能的达成。现代的公共组织皆是高度正式化、严格的层级节制的科层组织，其弊病主要包括以下几个方面:

（1）决策权威集中化造成管理的恶性循环

目前公共组织的结构特色之一是决策权威的集中化，强调统一指挥、单一权威的原则。权力集中的现象反映主管对人员失控的忧虑和不信任，上级未能充分信任下属，则必然采取严密的监督方式，若采取严密的监督就势必缩小主管的控制幅度，而控制幅度的缩减则造成上下层级数的增加，因而促成机关的金字塔结构形态; 层级越多，权力越集中，则上下沟通越困难，越无法相互

了解，这样就加重了上级对下级失控的紧张和不信任和管理上的恶性循环。

（2）专业分工原则的扭曲

公共组织科层体系的专业分工原则原是为发挥专才专用的效率结果，但也可能使垂直的权力斗争“水平化”。科层的水平权力争执加上上下层级的线型关系，将使组织内部、组织之间的网路联系更加困难，其影响包括中央政府各机关间的协调合作、各级政府间有关公共计划的管理、公私部门间的协作关系、与公共服务的有效传输。

（3）制式化对组织效能的可能影响

传统的理论观点认为，机关的制式化程度与组织效能具有正向的线性关系。制式化是指借工作内容、程序或法规的标准化，用以确保人员行为的一致性。制式化除了可以确保工作行为的稳定性和可预测性，借以提高机关效率外，对外亦可维护公平处理的要求，因此，构成科层体系设计的主要原则。不过，随着机关的成长与行政环境的改变，制式化对组织效能也会产生种种不利的影响:①线性负相关，由于制式化容易压抑工作人员的创新动机，往往会造成效能不增反而下降; ②制式化的努力虽然可以促成机关运作的理性化，并建立起合理的运作体制，使组织效能随之提高。但当体制作用超过其所能处理环境问题的能力时，科层的反功能就出现了，组织效能也就随之下降。

（4）遏制组织学习

组织学习是组织发展和组织创新的一个条件，理论研究和经验表明，传统的科层组织存在着遏制组织学习和创新的趋向，这主要表现在:

①学习动机的钝化。传统组织习惯于例行公事，往往是以固定的反应模式来应付环境的冲击，从而造成组织成员学习动机的钝化。

②偏好经验学习。科层体系是从成功的经验中建立起决策的模式，是一种经验式的学习。经验式的学习崇尚“渐进法则”，习惯于用老办法来处理新问题，往往低估了行政环境变化的紧迫性，长此以往，就会使组织机能因因循守旧而逐渐钝化，应变能力差，使组织的危机处理能力下降。

③形成组织学习的断层。根据阿吉利斯的研究，科层体系必然发展出自我防卫的组织文化:人们不是昧于事实强词夺理，想办法掌控全局以达到自己的愿望，就是逃避现实以求自身的安宁。这样，人们对组织革新问题的认识就是零散的、片面的，个人就无法从人际互动的过程中形成集体的学习行为，组织整体的革新问题就不容易获得解决。

（5）科层价值与民主价值的冲突

传统官僚组织确实是一种进行管理的有效工具，但其与民主管理的理念却存在着一定的冲突。从民主发展的过程来看，政治科层化所造成的精英统治、权力集中，与民主多数统治的原则是相背离的。民主的政体必须坚持被统治者同意的理念，但作为行政权力核心的科层文官却非经选举任用，他们只对科层体系负责，不受选民控制。科层可以轻易地将所有的公众问题转换为行政技术予以处理，并以其理性中立的形象赢得民众的信任，从而展开与政治体系的对抗竞争。科层更能利用政务首长的专业知识限制，发挥其行政运作的战略地位，借以谋取集团私利，而这种科层政治化的事实，外人是难以认识的。所以，科层政治化的结果，使科层的价值取向与民主行政的