2018年湘潭大学商学院815管理学原理之管理学考研强化五套模拟题
● 摘要
一、简答题
1． 人力资源计划的编制要遵循哪些原则?
【答案】人力资源计划的编制需要遵循以下几个原则:
（1）既要服从企业或组织的战略目标和长远利益，同时一也必须满足员工个人的需要。一个企业或一个组织为了谋求长远的利益和发展，必须有效地利用人力资源，也就是说，组织需要配置一定数量和质量的人力资源，提高组织成员的工作效率，保证组织目标得以实现。同时，组织又要有效地通过人力资源计划的落实，兼顾组织成员的个人目标，关系组织成员的利益，将个人的发展目标与组织的发展目标有效地结合起来。
（2）既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展。企业人力资源计划除了服务于企业短期的人力资源需要外，更注重企业长远发展时人力资源的供需平衡，避免出现人员冗余或人员严重不足的局面。
（3）既要能促进员工现期人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。员工是企业人力资源的基本构成要素，企业是员工参与社会活动、实现个人社会价值的基本舞台。从满足员工个人需要的角度去考察，企业人力资源计划的编制和组织实施，不仅要使企业人力资源的现有价值得到充分实现，而且要为人力资源未来在企业、甚至在社会的发展创造条件。
因此，人力资源计划的编制和组织实施既要注意现有人力资源条件的充分运用，使每」个人都能去从事与其个人特点相吻合的工作，而且要在使用中为他们提供提高和完善自己的机会。实际上，正确地使用人力资源并为员工提供充分的发展机会，不仅可以充分满足组织成员的个人需要，还可以维持员工对组级织的忠诚，提高员工在参与组织活动过程中的工作积极性，减少员工的流动。
2． 试比较管理人员内部晋升与外部招聘的优点和局限性。
【答案】管理人员的来源可分为内部晋升与外部招聘，其优点和局限性具体表现为:
（1）内部提升制度的优点
①有利于调动员工的工作积极性。内部提升制度给每个人带来希望和机会，且会带来示范效应; 更好地维持成员对组织的忠诚，鼓励那些有发展潜力的员工更加自觉、积极地工作，以促进组织的发展，同时也为自己创造更多的职务提升机会。
②有利于吸引外部人才。内部提升制度也为新来者提供了美好的发展前景，因此外部的人才也会乐意应聘到这样的组织中工作。
③有利于保证选聘工作的正确性。候选人在组织中工作的经历越长，组织越有可能对其工作能力、业绩以及基本素质作全面深入地考察、跟踪和评估，从而保障选聘下作的正确性。
④有利于被聘者迅速展开工作。被聘者由于熟悉组织中错综复杂的机构、组织政策和人事关系，了解组织运行的特点，所以可以迅速地适应新的工作，工作起来要比外聘者显得更加得心应手，从而能迅速打开局面。
（2）内部提升制度的弊端
①可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生。从内部提升的人员往往喜欢模仿上级的管理方法。这虽然可使过去的经验和优良作风得到继承，但也有可能使不良作风得以发展，这极不利于组织的管理创新和管理水平的提高。
②可能会引起同事之间的矛盾。在若干个候选人中提升其中一名员工时，虽可能提高员工的士气，但也可能使其他落选者产生不满情绪。这种情绪可能出干嫉妒，也可能出干“欠公平的感觉”，无论哪一种情况都不利干被提拔者展开工作，不利于组织中人员的团结与合作。
（3）外部招聘的优势
①具备难得的“外部竞争优势”。即被聘者没有太多顾虑，可以放手工作，具有“外来和尚会念经”的外来优势。
②有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中某些管理职位的空缺可能会引发内部若干竞争者的较量。如果员工发现处在同一层级上、能力相差无几的同事得到提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，这种情绪可能会带到工作上，从而影响组织任务的完成，这反而会给组织造成负面的影响。而从外部选聘则可能会使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。
③能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的束缚，能给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属过去的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。
（4）外部招聘的局限性
①外聘者对组织缺乏深入了解。外聘者一般不熟悉组织内部复杂的情况，同时也缺乏一定的人事基础，很难一下进入工作角色。因此，外聘者需要相当一段时期的磨合才能与组织现有的文化相适应，也才能真正有效地开展工作。
②组织对外聘者缺乏深入了解。在选聘时虽然可以借鉴一定的测试和评估方法，但一个人的能力是很难通过几次短暂的会晤或测试就得到确认的。被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距，因此组织可能会聘用到一些不符合要求的员工。这种错误的选聘可能会给组织造成一定的危害。
③外聘行为对内部员工积极性造成打击。大多数员工都希望在组织中能有不断升迁和发展的机会，都希望能够担任越来越重要的工作。如果组织过于注重从外部招聘管理人员，就会挫伤他们的工作积极性，影响他们的士气。同时，有才华、有发展潜力的外部人才在了解到这种情况后也不敢轻易应聘，因为一旦定位，虽然在组织中己有很高的起点，但今后升迁和发展的路径却很狭小。
3． 对管理人员的培训可以采用哪些方法?
【答案】针对管理人员管理技能的培训方法可以有以下几种:
（1）指导计划。指导计划是一种可以为指导双方带来收益的培训方式。个体可以通过向伙伴或指导者学习来获得领导技能的提高，另一方面指导者也可以从指导他人的过程中获得满足与个人关系上的回报，同时指导过程也是一种管理方式的接替过程。
（2）工作轮换。工作轮换是管理人员培训常用的一种技术，主要目的是通过让受训者到各个部门去学习以扩大他们对整个企业各个环节工作的了解，也有助于管理者丰富自己的工作经验，找到适合自己的管理方式和管理领域。对于为企业高层培养接班人的继任计划的一部分，工作轮换意味着打通企业业务的各个环节、建立对公司文化和价值观的坚定认同、增长才干为接替高层领导的位置做准备。
（3）敏感性训练。这是一种在培训教师指导下进行的旨在提高参加者对自己行为以及他人行为洞察力的训练。这种训练的假设前提是，接受敏感训练而变得敏感的雇员会觉得比较容易作为一个小组的成员和其他组员和睦相处、协调工作。
（4）多样化培训。一般来讲，受训者首先需要完成一套问卷，问题包括对不同雇员的相似性和差异性的认识、典型的交流方式、对弱势群体的管理、归因风格和管理风格等; 然后进行全体讨论，重点是怎样消除对其他人的歧视和孤立等问题，最后根据问题提高知觉性以引发工作中的行为改变。多样化培训同样强调从各种不同的人获取信息的方法以及怎样以适当的方式进行沟通交流，此类培训有助于提高管理者的教练和指导技能、给予绩效反馈的技能，以及解决人际冲突的技能等。
（5）评价中心。评价中心是一个结构化的测量方法，用以测量与领导有效性有关的知识和技能，包括公文筐练习（观察受训者在特定条件下如何处理许多备忘录和文件），商业游戏和无领导小组讨论。评价中心最初的目的是在选拔过程中提高管理者的潜力，现在大部分公司使用评价中心来进行管理者选拔和管理者培训开发。
4． 产品的质量越高越好吗? 企业确定产品质量时要考虑哪些因素?
【答案】（1）产品的质量并不是越高越好。具体原因包括:
①产品质量的提高无疑需以支付增量成本为代价。而产品质量完善的边际成本是递增的，即随着质量水平的不断提高，质量成本增长的速度将越来越快，从最初增长的速度 于质量的改善到逐步超越后者。
②对企业来说，为了完全补偿生产过程中的各种耗费，必然希望将与产品质量提高相关的技术创新与组织费用全部计人生产成本、从而提高价格，而对消费者来说，他们既希望获得更高质量的产品，又不愿为此支付更多的费用。因此在确定生产成本和质量水平的产品时，企业要有“合理质量”的概念，要注意质量水平与生产成本的最佳组合。
考虑由于质量主要指产品能够提供的功能及其完善程度，所以企业在确定其质量目标时要考虑下述因素: