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一、简答题

1． 何谓管理幅度? 如何确定合理的管理幅度?

【答案】管理幅度又称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。这些下属的任务是分担上级主管的管理工作，并将组织任务层次分解，然后付诸实施。

任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量间题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。确定有效的管理幅度，要考虑下列因素的影响:

（1）主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，管理的幅度便可适当宽些。

（2）工作的内容和性质。包括:A 主管所处的管理层次。越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小; B. 下属工作的相似性。若下作相似性越大，则管理幅度可适当宽些; C. 计划的完善程度。计划制订得越详尽周到，则管理的幅度便可适当宽些; D. 非管理事务的多少。非管理性事务越多，则对管理幅度也会产生消极的影响。

（3）工作条件。包括:A. 助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制; B. 信息手段的配备情况。处理信息的手段越先进，则管理幅度可宽些; C. 工作地点的相近性。不同下属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管直属部下的数量。

（4）工作环境。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越反常:相反，上级能用干指导下属下作的时间和精力就越少，因为他必需花更多的时间关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

2． 决策的过程包括哪些步骤? 每一步骤需要注意哪些问题?

【答案】决策的过程:

（1）诊断问题（识别机会）

决策过程的第一步是诊断问题或识别机会。管理者需要密切关注处在其责任范围内的相关数据与信息。实际状况与所预期状况的差异提醒管理者潜在机会或问题的存在。管理者获取高质量的信息并仔细地解释它，能够提高做出正确决策的可能性。

（2）明确目标

目标体现的是组织想要获得的结果。所想要获得的结果的数量和质量都要明确下来，这两个方面都最终指导决策者选择合适的行动路线。目标的衡量方法有很多种。

（3）拟定方案

在机会或问题被正确识别以后，管理者就要提出达到目标和解决问题的各种方案。拟定方案需要创造力和想象力。为了提出更多、更好的方案，管理者需要从多种角度思考问题。头脑风暴法、名义组织技术和德尔菲技术等可以提出富有创造性的方案。

（4）筛选方案

确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案。管理者要具备评价每种方案的价值或相对优势、劣势的能力。在评估过程中，要使用预定的决策标准（如预期的质量）并仔细考虑每种方案的预期成本、收益、不确定性和风险，最后对各种方案进行排序。

（5）执行方案

选定方案之后，紧接着的步骤就是执行方案。

执行方案时，管理者要明白:

①方案的有效执行需要足够数量和种类的资源作保障;

②方案的执行将会对各力一造成不同程度的影响，一些人的既得利益可能会受到损害;

③方案的实施需要得到广大员工的支持，需要调动员工的积极性。

（6）评估效果

对方案执行效果的评估是指将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。如果存在偏差，则要找出偏差产生的原因，并采取相应的措施。

3． 简述矩阵制组织结构及优缺点。

【答案】矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（1）矩阵制组织的特征

矩阵制组织是指为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要时参与进来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

（2）矩阵结构的优点

①矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务;

②由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生，针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率;

③由于成员来自各个不同的职能部门，项口小织的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

（3）矩阵结构的缺点

①项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为完成临时项目而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与处罚措施，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;

②成员持有临时观念。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响; ③选择项目负责人有困难。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，所以优秀的项目负责人比较难找到。

4． 什么是谈判，要想实现有效的谈判，应遵循哪些原则?

【答案】（1）谈判的定义

谈判是双方或多力一为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

（2）谈判的原则

优秀的管理者实现有效的谈判，一般要遵循如下的原则:

①理性分析谈判的事件。抛弃历史和感情上的纠葛，理性地判别信息、依据的真伪，分析事件的是非曲直，分析双方未来的得失。

②理解你的谈判对手。他的制约因素是子l 一么? 他的真实意图是子}么? 他的战略是子l 一么? 他的兴奋点和抑制点在哪里?

③抱着诚意开始谈判。态度不卑不亢，条件合情合理，提法易于接受，必要时可主动让步（也许只是一个小小的让步）。尽可能寻找双赢的方案。

④坚定与灵活相结合。对自己目标的基本要求要坚持，对双方最初的意见不必太在意。那多半只是一种试探，有极大的伸缩余地。当陷入僵局时，应采取暂停、冷处理后再谈，或争取第三方调停，尽可能避免破裂。

5． 什么是组织变革? 组织变革的目标是什么?

【答案】（1）组织变革的目标

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。

（2）组织变革的目标

①使组织更具环境适应性。环境因素具有不可控性，组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性

②使管理者更具环境适应性。一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未