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一、概念题

1． 第三类错误

【答案】第三类错误由政策学家拉伊法（Raiffa ）提出的。当认定政策问题时，所感受到的问题情境必须与元问题的性质相符合，所搜索到的元问题也必须符合实质问题，而当将实质问题转化为形式问题时，更必须维持一致的关系。如果这些阶段的转化过程中，发生了认定错误的现象，换言之，后设问题不能反映问题情境，实质问题与兀问题是两回事，形式问题无法凸显实质问题的真相，这些现象都是犯了相当可怕的“第三类型错误”，即当应该解决正确的问题时，却解决了错误的问题，用正确的方法解决了错误的问题。政策学家拉伊发认为，统计学家在从事假设检验的工作时容易犯第一与第二类错误，这种错误还不是很危险; 第三类错误乃是政策分析与规划过程中相当致命的错误，因此，一位好的政策制定者与政策分析家，必须尽量避兔陷入此种错误。

2． 公共利益

【答案】公共利益是指公众和社团普遍享有的包含某种金钱利益，或者公众或者社团的权利和义务因之受到影响的某种利益。公共利益通常要遵循四项基本标准:

（1）具有“公共性”。较私人利益而言，公共利益首先是一种公众利益，受益主体具有普遍性或不特定性的显著特点。

（2）具有合理性。由于一种公共利益的实现经常是以其他公共利益和私人利益的减损作为代价的，因此立法机关在界定公共利益时就应当遵循合理性原则。

（3）具有正当性。公共利益的界定事关广泛的公众利益，立法机关，尤其是地方立法机关和行政机关应当广泛听取、充分尊重公众意见，保证公共利益界定基于广泛的民意之上。

（4）体现公平性。公共利益是一种公众利益，如果以减损少数人的私人利益却又不给予必要补偿的方式来增进公共利益，就会有违正义和公平。

3． 价值分析

【答案】公共政策中的价值分析，主要是指决定某项政策的价值，提供的信息是评价性的。政府所做的往往是社会的公共事业，基本目标是最大程度地满足社会广大人民群众的物质与文化需要。公共政策的倡导、评价功能，决定了价值研究在公共政策分析中的突出地位。马克思主义的理论指出，人的全部活动都是在追求着某种价值目标。价值目标越大，越是同活动主体的需要相一致，人们所激发的潜能也越大。政府所制定的政策价值取向，为社会不同群体的实践活动提出行动导向。离开了导向，就失去了政策存在的意义。

4． 政策执行手段

【答案】公共政策执行手段是指政策执行机构和人员为实现政策目标、落实政策内容所采用

的政策工具、中介途径与措施方法的总称。行政管理机构的实施活动依靠的不仅仅是该机构官员的态度和动机，以及外部的压力，而且取决于该机构所能获取的政策实施技术。可以说，政策执行手段选择得恰当与否，直接关系到政策执行目标能否实现，关系到政策执行主体执行力的大小。行政执行的手段包括:①行政手段; ②法律手段; ③经济手段; ④说服引导手段:⑤技术手段。

二、简答题

5． 简述管理信息系统的建立过程。

【答案】管理信息系统的建立，大致可以分为以下三个阶段:

（1）分析阶段

管理信息系统的建制是以管理功能的发挥为着眼点，只有在对管理功能进行充分分析的基础上，才能构建出管理信息系统的基本模式。

根据初步的总体性分析，针对这些管理功能、决策重点及沟通网络进行重新的整理与安排，并研究出最有效率及效果的信息处理方式。

一般而言，分析的方法主要有:①可行性分析。②系统分析。

（2）整合阶段

整合阶段就是将前面管理工作分析与评估所得，组合为一个整体。主要包括系统设计与资源评估两项工作。

系统设计就是针对电脑信息处理科技的能力，将管理工作系统融人其间，以透过电脑系统的设计与流程安排发挥最快的速度和最大的效果。资源评估就是对信息系统所需配备的设备、设备的维修、人力成本、物力成本的效益评估。

（3）建制阶段

建制阶段是将整合好的系统一步步地建立起来。这一阶段的工作主要包括实际的程序设计和整体绩效的评估。设计实际的工作程序并经过测试后纳入作业，同时撰写有关的文件并随时对应用系统进行修护与修正，以确保系统中没有错误或矛后的地方。最后再进行整体绩效评估。管理人员可用各种有用的计划和控制技术，如专案管理、计划评核技术、设计过程控制等，以确保建制工作的顺利进行。

6． 简述明茨伯格的管理者的十大角色。

【答案】哈佛大学教授、管理学大师明茨伯格1973年在其巨著《管理工作的性质》（The Nature of Managerial Work）中，对管理者的角色和作用进行了多方面的研究和论述。他认为一个管理者同时起着不同的作用。这些作用和工作可归纳为三个方面:人际关系方面的工作、信息方面的工作和决策方面的工作。而在每一类不同的工作中，管理者又扮演着不同的角色，共有十种角色。

（1）人际关系方面的角色（interpersonal roles）

着重于人际关系的建立与维系，具体包括下列三种角色:

①挂名首脑（figure head）。由于其正式的权威，管理者是组织的象征，有责任和义务从事各种活动，如会见宾客、代表签约、剪彩、赴宴、致词等等，有些属例行公事，有些具有鼓舞人心

的性质。但全都涉及人际关系的活动，没有一项涉及信息处理或决策。

②领导者（leader ）。负责对下属激励和鼓励，负责用人、培训和交际。管理者通过领导角色将各种分散的因素整合为一个合作的整体。

③联络者（liaison ）。负责同他所领导的组织内外无数个个人和团体维持关系，建立和发展‘种特别的联系网络，将组织与环境联结起来。

（2）信息方面的角色（informational roles）

管理者在其组织内部的信息传递中处于中心地位，事实上是组织的“中枢神经”，他既是获取外部信息的焦点，也是传递信息的来源。信息角色包括下列三项:

①临听者（monitor ）。作为监听者，其角色是寻求信息，使其能够了解组织内外环境的变化，找出问题和机乙卜了盯。

②传播者（disseminator ）。将收集到的信息传播给组织的成员。有些信息是关于事实的信息，有些信息是关于价值的信息，即某人有关“应该”是什么的主观信息，目的是指导下属正确决策。

③发言者（spoke sperson）。作为正式的权威，代表组织对外发布信息，以期争取公众、利害关系人的理解与支持，维护组织形象。

（3）决策方面的角色（thedecisional roles）

管理工作中最重要的部分也许就是担任决策角色。管理者对他的组织战略决策系统负有全面的责任，也就是组织的每一项重大决策皆与管理者有关。包括以下四个主要角色:

①企业家（entrepreneur ）。作为企业家，管理者是组织中大多数可控变化的设计者和发起者，即按其意志进行变革的全部活动，包括发现利用各种机会，促进组织的变革。

②故障排除者（disturbance handler）。企业家角色把注意力集中于可控的变革，而故障排除者角色则处理非自愿的情况以及部分的非管理者所能控制的变革。

③资源分配者。资源分配是组织战略制定的核心，战略是由重要的组织资源的选择决定的。作为正式权威，管理者必须进行资源分配，这里所说的资源包括时间、金钱、物质材料、人力以及信誉。所谓资源分配主要是安排时间、安排工作、批准行动等。

④谈判者（negotiator ）。代表组织与相关组织和人士进行协商和谈判，进行资源的交易。 明茨伯格认为，管理者的主要目标是保证他的组织实现其目标，为此，管理者必须设计与维持其组织运作的稳定性; 必须负责他的组织战略决策系统，并使他的组织以‘种可控制的方式适应其变动的环境; 他必须在他的组织与环境之间建立关键的信息联系; 作为正式权威，管理者负责他的组织的等级制度的运行。这十个角色构成了一个整体。组织之所以需要管理者，不仅是因为制度的不完善性和环境的变化性，而且需要一个正式的权威来担任某些基本的、经常的职责。

7． 信息管理在公共管理中有何重要作用?

【答案】成功的信息管理对于公共部门来说是绝对需要的和不可缺少的。信息管理在公共管理中有重要的作用，主要体现在以下几个方面:

（1）增进公共部门的决策能力

只有使信息及时准确的得到处理并传输给决策者，决策者才有准确的信息，从而做出正确的