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一、思考题

1． 培训与开发的方法有哪些? 主要内容是什么?

【答案】培训的方法，按照不同的标准可以划分为不同的类别，这里我们主要按照培训的实施方式将培训的方法分为两大类:

（1）在职培训:

①学徒培训:“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作; 容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。

②辅导培训:受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。

③工作实践体验:让员工实际体验不同岗位工作中会遇到的各种关系、问题、任务、需求等，来对员下进行培训与开发的方法。主要有:工作轮换、临时派遣。

（2）脱产培训的方法

①授课法:可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低; 培训者能够对培训过程进行有效的控制; 但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。

②讨论法:授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。

受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力; 但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。

③案例分析法:有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力; 但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。

④角色扮演法:提供真实情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。

⑤工作模拟法:与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制; 可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失; 但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作。

⑥网络培训法:利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训; 但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。

⑦拓展训练:利用户外活动来开发团队协作和领导技能的一种培训方法。如攀岩、信任跳等。

2． 如何进行员工离职管理?

【答案】对员工离职管理主要包括两方面:

（1）自愿离职的管理

对自愿离职员工的管理分为四个步骤:分析员工自愿离职的原因并进行归类提炼; 查找导致员工离职原因产生的组织制度因素; 进行旨在减少自愿离职员工数量的政策改进; 评估变革实施的结果并加以修正。

（2）裁员离职管理

①制定裁员计划;

②裁员筛选;

③裁员实施;

④裁员评估。

3． 解释期望理论，并分析它在实践中有何作用。

【答案】（1）期望理论

①激励力的内涵

弗洛姆认为，激励的效果取决于效价和期望值两个因素，即:激励力（motivation ）=效价（valued X 期望值（expectance ），即M==V*E

A 激励力，表示人们受到激励的程度。效价，是指人们对某一行动所产生结果的主观评价。期望值，是指人们对某一行动导致某一结果的可能性大小的估计。效价取值范围是「-1, +1]。对个人而言，结果越重要，效价值接近++1; 如果无关紧要，则接近0; 如果结果是个人不愿意出现而尽力避免的，效价值就接近-1。期望值的取值范围是0~10。

②个体动力的来源

只有当效价与期望值都较高时，才会产生比较强的激励力。个体是否会有动力，取决于三个关系:

a. 个人努力和个人绩效之间的关系;

b. 个人绩效和组织奖励之间的关系;

c. 组织奖励和个人目标之间的关系。

任何一个关系的减弱，都会影响整个激励的效果。如图所示。

图 期望理论的基本模式

（2）期望理论的人力资源管理实践意义

a. 要激励员工，就必须改善绩效管理和薪酬管理系统。

b. 在绩效管理中，给员工制定的绩效目标必须是员工经过努力能够实现的;

c. 要及时地对员下进行绩效反馈，帮助员下更好地实现目标;

d. 薪酬管理方面，一是要根据绩效考核的结果及时给予各种报酬和奖励; 二是要根据员工不同的需求设计个性化的报酬体系，以满足员工不同的需求。

4． 可变薪酬有哪些类型?

【答案】可变薪酬又称为激励薪酬、绩效薪酬，是指企业按员工、团队、部门或者企业的绩效为依据而支付给员工个人的薪酬。可变薪酬的目的在于，通过将员工的薪酬与绩效挂钩，鼓励员工为企业、部门或者团队的绩效做出更大的贡献。可变薪酬有很多类型，根据支付对象的不同，一般可以分为个体可变薪酬与群体可变薪酬。

（1）个体可变薪酬

个体可变薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬，这种支付方式有助于员下不断地提高自己的绩效水平，但是由于它支付的基础是个人，因此不利于团队的相互合作。个体可变薪酬主要有以下几种形式。

①计件制

它是根据员工的产出水平和对应的工资率来支付相应的薪酬。在实践中，最简单的计件制往往采用直接计件制。为了鼓励员工为企业多做贡献，企业更多使用的是差额计件制，就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，依此来计算报酬。差额计件制主要有泰勒计件制和梅里克计件制两种形式。

②工时制

工时制是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬。

标准工时制也有两种变形:哈尔西50-50奖金制和罗恩制。

③绩效工资

绩效工资就是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用卜述两种方法，因此就要借助于绩效考核的结果来支付可变薪酬。绩效工资有三种主要的形式:一是绩效调薪; 二是绩效奖金; 三是特殊绩效认可计划。

（2）群体可变薪酬

群体可变薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。群体可变薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实现。在新经济条件下，由于团队工作方式日益重要，因此群体可变薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的缺点，那就是容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅以对个人绩效的考核，群体可变薪酬绝不意味着进行平均分配。群体可变薪酬主要有以下几种形式。

①利润分享计划

利润分享计划指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。

②收益分享计划

收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。常见的收益分享计划有斯坎伦计划与拉克计划。