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2017年长春师范大学企业战略管理（同等学力及跨学科加试）复试实战预测五套卷（一） . .... 2

2017年长春师范大学企业战略管理（同等学力及跨学科加试）复试实战预测五套卷（二） . .... 7

2017年长春师范大学企业战略管理（同等学力及跨学科加试）复试实战预测五套卷（三） . .. 13

2017年长春师范大学企业战略管理（同等学力及跨学科加试）复试实战预测五套卷（四） . .. 22

2017年长春师范大学企业战略管理（同等学力及跨学科加试）复试实战预测五套卷（五） . .. 30

一、名词解释

1． 职能战略

【答案】职能战略又称职能层战略，是指企业内主要职能部门的短期战略计划。职能战略使职能部门的管理人员可以更加清楚地认识到本职能、部门在实施公司战略中的责任和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。职能战略用于确定和协调企业的短期的经营活动，期限较短，一般在一年左右。它为负责完成年度目标的管理人员提供具体的指导，使他们知道如何实现年度目标。同时，具体的职能战略还可以增强职能部门管理人员实施战略的能力。职能战略由职能部门的管理人员负责。从战略构成要素来看，协同作用和资源配置是职能战略的关键要素，而经营范围的重要性较低。协同作用是在单个的只能中协调各种活动，并将这些活动联合起来。

2． 同心型整合战略

【答案】同心型整合战略是指分处在不同行业的两个企业或经营单位在共同的经营主线支配下而进行的整合。

3． 扁平型组织结构

【答案】扁平型组织结构是指具有一定规模的企业的内部管理层次较少。在每个层次上，管理人员的控制幅度较宽。当企业达到一定规模时，企业便会使组织的管理层次保持在一定的数目上，尽可能地使组织结构扁平化。这种组织结构的优点是:节省管理费用; 高层领导容易了解基层情况; 有利于基层管理人员的成长; 有利于提高决策的民主化; 信息传递速度快且不易失真。这种结构的缺点是:各级管理人员工作任务重，精力分散; 对各级管理人员素质要求较高; 管理易出现失控; 同级间的沟通产生新的困难。

4． 波士顿矩阵

【答案】波士顿矩阵是美国波士顿咨询公司（BCG ）在20世纪60年代时，为一家造纸公司提供咨询服务时提出的一种投资组合分析方法。这种方法，是把企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用来分析企业相关经营业务之间现金流量的平衡问题。通过这种方法，企业可以找到企业资源的产生单位和这些资源的最佳使用单位。波士顿矩阵的分析前提是认为企业的相对竟争地位（以相对市场份额指标表示）和业务增长率（以市场增长率指标表示）决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种战略。根据有关业务或产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准，波士顿矩阵把企业全部的经营业务定位在四个区域中，分别为高增长/低竞争地位的“问题”业务、高增长/强竞争地位的“明星”业务、低增长/强竞争地位的“现

金牛”业务、低增长/弱竞争地位的“瘦狗”业务。

5． 增加份额战略

【答案】增加份额战略是指企业人幅度地而且持续地增加市场占有率的战略。这个战略一般要求企业改变原有的竟争地位。企业改变市场份额的幅度一般是根据企业所在行业的结构而定。在正常情况下，这种变化应是企业目前市场份额的100%~150%左右，最低不少于目前市场份额的50%。为了达到这个标准，企业则需要投入高于行业内同样规模企业的正常水平的投资。在具体做法上，企业除了自筹一部分资金以外，还必须能够吸引更多的外部资金。此外，企业还可以进行某种形式的联合，或在某些方面形成可以超越现有竞争对手的主要优势，促成市场份额的变化。

6． 供应者的讨价还价能力

【答案】供应者的讨价还价能力是指供应者通过扬言要抬高产品和劳务的价格或降低出售的质量从而对作为购买者的企业进行威胁的能力。一般而言，供应者加强自己的讨价还价能力的方式有:少数几家公司控制供应者集团:替代品不能与供应者所销售的产品相竞争; 作为购买者的企业不是供应者的重要主顾; 供应者的产品是购买者从事生产经营的一项重要投入; 供应者集团的产品存在着差别化; 供应者集团实行向前一体化; 随着时间的推移或由于公司的战略决策发生变化等原因，供应者的讨价还价能力会发生变化。

7． 核心能力

【答案】核心能力是指公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。公司的核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是在一定范围和深度上的公司的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。总之，核心能力的产生是公司中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。这种核心能力深深地置身于公司的各种技巧、知识和人的能力之中，对公司的竞争力起着至关重要的作用。

8． 企业文化整合

【答案】企业文化整合是指企业内部不同特质的文化通过相互接触、交流而相互吸收、渗透、融为一体的过程。当不同特质的企业文化共处时，通过冲突与选择的传播过程，就会在内容、形式等方面发生变化，并以原有的企业文化特质为基础，吸收异质文化，形成新的文化体系。企业文化整合的实质就是不同文化的重新组合。企业文化整合是企业文化发展必然经历的阶段，认识企业文化整合的形成、演变机制及其本质特征有利于促进企业文化的发展。

二、思考题

9． 效能与效率在企业战略中的作用有什么不同?

【答案】效能，是指在管理工作中做正确的事情。效率，是指在管理工作中正确地做事情。在管理实践中，企业要正确处理战略与效能和效率的关系。效能与效率在企业战略中的作用的区别具体如下:

（1）战略调整的角度相对于大中型企业，具有单一经营业务的企业的能够影响企业效能的重大环境一般很少发生变化。在这种情况下，企业无须关注效能，而将更多的精力放在效率问题上，更多更好地为社会提供所需的产品和服务。当影响效能的重大环境发生变化的时候，企业要关注效能，即做正确的事情，而把效率放在较为次要的位置。

（2）战略层次的角度

从企业不同层次的战略的作用来看，公司战略和业务战略注重改进效能的问题，即做正确的事情，而职能战略则注重改进效率的问题，即正确地做事。

10．描述新型的组织结构以及它们的作用。

【答案】组织结构，是指组织为实现共同目标而进行的各种分工和协调的系统。从20世纪80年代初开始，消费者需求越来越呈现个性化、多样化的特征，产品开发周期越来越短，造成市场不确定性增加，竞争规则也发生了改变。在这种非连续的竞争环境中，灵活性成为企业生存基础，从而出现了一些新型的组织结构。

（1）团队结构

团队结构，是指企业通过采用团队来完成工作的结构模式。这种结构的主要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到团队员工手中。在实践中，由尸种类型的团队结构，即解决问题型团队、自我管理型团队和多功能型团队。这几种团队结构的特点和作用具体如下:

①解决问题型团队。一般山5到12人组成，重点解决组织活动中的重大问题。这种结构的作用是，可以提高产品质量、生产效率以及改善工作环境。

②自我管理型团队。真正独立自主的团队，一般由10到15人组成，这种团队的作用是，小仅要解决问题，而且执行解决问题的方案，并对工作结果承担全部责任。

③多功能型团队。由来自同一等级、不同工作领域的员工组成。其的作用是，要求彼此之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项日。

（2）虚拟组织

虚拟组织，是指企业保留核心资源，而把非核心业务分包给其他组织完成，从而创造竞争优势。虚拟组织的虚拟性体现为:组织结构的虚拟性、组织人员的虚拟性、办公场所的虚拟性、核心能力的虚拟性。虚拟组织的主要优势是其对产品和市场的灵活性，其劣势是管理人员对公司的主要职能活动缺乏强有力的控制。

虚拟组织的作用主要是追求最大的灵活性，使企业管理人员把公司基本职能都移交给外部力量，保留核心资源，集中力量从事最擅长的业务，创造竞争优势。

（3）无边界组织

无边界组织，是指企业取消组织结构中的垂直界限，组织趋向于扁平化。无边界组织所追求的是减少命令链，不限制控制幅度，取消各种职能部门，用经过授权的团队来代替。其日的是打破组织与客户之间的外在界限和地理障碍。