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一、名词解释

1． 目标

【答案】目标是指在一定的期间想达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。

日标的特点:①组织的目标是一个层级体系; ②组织的日标要构成一个有机的网络; ③目标是多样的。

目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作:①通过计划工作将目标分解; ②协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。

目标的性质:①目标的层次性; ②目标网络; ③目标的多样性; ④目标的可考核性; ⑤目标的可接受性; ⑥日标的挑战性:⑦目标的信息反馈性。

2． 赫茨伯格的双因素理论

【答案】双因素理论又称“保健一激励理论”，是美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格于20世纪50年代后期提出的。该理论认为，影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。两类需要之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。其中，保健因素是指那些造成员工不满的因素，它们的改善能够消除员工的不满，但不能使员工感到满意并激发起员工的积极性。由于它不能起激励作用，只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。激励因素是指与工作环境或条件相关的因素，这是保持职工达到合理满意水平所必需的因素，不具备这些因素，员工则不满意。即那些能带来积极态度、满意和激励作用的因素。

3． 计划

【答案】计划是指在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。它是对行动的预先设计。

（1）在管理学中，计划具有两重含义:①计划管理工作。管理学家基本上都认为，计划是最重要的管理职能之一; ②以规划、预算等为主体的具体的计划形式。它们是实施计划管理职能的书面文件。其实，计划工作和计划形式是密切相关的。计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。

（2）计划的分类。企业计划根据计划的广度，可分为战略性计划、战术性计划; 根据计划的时间尺度，可分为长期计划、中期计划和短期计划; 根据计划的层次，可分为目的或使命、口标、战略、政策、程序、规则、项目和预算等。

（3） 计划编制的主要步骤为:确定目标→认清现在→研究过去→预测并有效地确定计划的重要前提条件→拟定和选择可行动计划→确定主要计划→制定派生计划→制定预算，用预算使计划数字化。

4． 工作轮换

【答案】工作轮换是指使各级主管人员在不同部门的不同主管位置或非主管位置上轮流工作，以使其全面了解整个组织的不同工作内容得到各种不同的经验，为其今后在较高层次上任职打好基础。工作轮换有两种具体形式:一是受训者到不同部门考察工作但不会介入所考察部门的工作; 二是受训者介入不同部门的工作。工作轮换有利于促进员工对组织不同部门的了解，从而对整个组织的运作形成一个完整的概念; 有利于提高员工的解决问题能力和决策能力，帮助他们选择更合适的工作; 有利于部门之间的了解和合作; 但也会存在诸如增加培训费用、难以培养专业化人才等不足。

二、简答题

5． 简述组织文化的内容。

【答案】组织文化是指组织在长期的实践活动中形成的，为组织成员普遍认可和遵循的，具有本组织特色的价值观念和行为规范的总和。组织文化包含的内容相当广泛，其中最能体现组织文化根本特征的内容包括以下几点:

（l ）组织的价值观

组织的价值观是一种以组织为主体的价值观念，是组织人格化的产物，是组织所信奉和推崇的基本行为准则，是组织内部全体员工对组织的生产、经营、服务等活动及指导上述活动的一般看法和基本观点，它包括组织存在的意义和目的、组织中各项规章制度的必要性与作用、组织中人的行为与组织利益之间的关系等。可见，组织的价值观为组织的生存和发展提供了基本的方一向和指南。

（2）组织精神

组织精神是组织经过共同奋斗和长期培养所逐步形成的认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是指导组织运作的哲学思想和主导意识，通过领导者的引导、宣传、教育、示范以及员工的积极参与配合，在长期的管理实践中逐渐形成，它反映了一个组织的基本素养和精神风貌，是凝聚组织成员的精神动力。

（3）组织伦理

组织伦理是一种微观的道德文化，它以道德规范为内容和基础。一方面，组织伦理是一种善恶评价，可以通过舆论和教育方式，影响员工的心理和意识; 另一方面，组织伦理又是一种行为标准，可以通过规章、习惯等成文或不成文的形式，调解组织及员工行为。

6． 比较具体性计划和指导性计划的区别。

【答案】具体性计划和指导性计划的区别主要包括:

（1）具体性计划具有明确规定的日标，不存在模棱两可。

（2）指导性计划只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权，它指出重点但不把行动者限定在具体的目标上或特定的行动方案上。

（3）具体性计划更易执行、考核及其控制，但是缺少灵活性，它要求的明确性和可预见性条件往往很难满足。

三、案例题

7． 矩阵管理—春兰集团的管理创新

1997年，春兰实行“扁平化管理”，纽建了电器、自行车、电子、商务、海外等5大产业公司，下辖42个独立法人单位。“扁平化管理”实行一段时间后，公司出现两大问题:一是各个产业公司各自为政，总部的决策指令不能很好的执行，资源难以共享; 二是某些环节由“不动”变成了“盲动”，管理上出现一定程度的失控，权力得不到正确的应用。于是，公司在1999年底，提出了“创新型矩阵式管理”。

春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”:横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战。“横向立法气指的是针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划属横向部门，负责制定运行规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。“纵向运行”是指按产业公司运行的特点，以产业为纵向; “资源共享、合作作战”是指将横向的职能部门划分为A 系列和B 系列，制定运行规则“立法”的是横向中的A 系列; B 系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。

[1]制定规则

横向职能系统负责制定或修改各项规章制度，并以集团公司名义颁布实施。在矩阵管理方案实施后，其先后制定了计划、财务、科技、物资、经营、质量、人事等11项规章制度，使企业有章可循，有法可依。

[2]进行监管

公司各职能副总裁和职能部门依据各项规章制度对各生产经营单位的业务活动进行监督、审查。

[3]提供支持

集团公司各职能部门，对所有生产经营单位的生产经营活动给予专家支持和优质服务，协助其处理好各种业务问题，共同完成经营目标。

纵向运行系统按照集团确定的中长期发展战略、经营目标和制定的各项规章制度以及各产业公司及下属单位的职责，围绕各自的年度计划日标和月度经济目标任务，开展生产和经营活动，努力实现各自承担的经营目标和生产任务。

矩阵管理的纵向运行系统和横向立法系统都在同一个层面上，它们之间既互不干扰，又互相联系，都必须接受CEO 的领导。横向部门“立法”并监管; 纵向部门依然大权在握，从而充分发挥了两者的主观能动性和积极性，依法运行。

按照矩阵管理“16字方针”，构建物资采购、产品营销、科技管理、财务管理4个管理平台，对