2016年南京大学商学院0215企业管理综合之人力资源管理复试笔试最后押题五套卷
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一、简答题
1． 如何制定绩效考核目标和绩效考核周期?
【答案】（1）绩效考核目标，又称绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定。这是对员工进行绩效考核时的参照系。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。
①绩效内容
绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做千l 一么事情，它包括绩效项日和绩效指标两个部分。
绩效指标是指绩效项目的具体内容，它可以理解为对绩效项目的分解和细化。
绩效指标的确定，有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标时一，应当注意以下几个问题:
a. 绩效指标应当有效。
b. 绩效指标应当具体。
c. 绩效指标应当明确。
d. 绩效指标应当具有差异性。
e. 绩效指标应当具有可变性。
②绩效标准
绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定; 员工应当怎样来做或者做到什么程度。确定绩效标准时，应当注意以下几个问题:
a. 绩效标准应当明确;
b. 绩效标准应当适度;
c. 绩效标准应当可变。
③对于绩效目标的设计要求，一般可以概括为以下五个原则，简称“明智 b. 目标可衡量原则（measurable ）; c. 目标可达成原则（attainable ）; d. 目标相关原则（relevant ）; e. 目标时间原则（time-based ）。 （2）在确立绩效考核周期时，要考虑到以下几个因素: ①职位的性质 不同的职位，工作内容是不同的，因此绩效考核的周期也应当不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易考核的，考核周期相对要短一些，如工人的考核周期相对就应当比管理人员的短。 其次，职位的工作绩效对企业整体绩效的影响比较大的，考虑周期相对要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，如销售职位的绩效考核周期相对就应当比后勤职位的短。 ②指标的性质 不同的绩效指标，其性质是不同的，考核的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的指标，考核周期相对要长一些; 相反，考核周期相对就要短一些。例如，员工的工作能力比工作态度相对稳定一些，因此能力指标的考核周期相对比态度指标就要长一些。 ③标准的性质 在确定考核周期时，还应当考虑绩效标准的性质，就是说考核周期的时间应当保证员工经过努力能够实现这些标准，这一点其实是与绩效标准的适度性联系在一起的。例如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，如果将考核周期定为1周，员工根本就无法完成; 如果定为4周，又非常容易实现，在后两种情况下，对员工的绩效进行考核都是没有意义的。 2． 培训与开发的步骤有哪些? 【答案】培训与开发的步骤包括: （1）培训需求分析 培训需求分析就是用来确定培训是否必要的过程。 （2）培训设计 培训需求确定以后，第二步的工作就是做好培训设计，主要包括制定培训计划、做好培训前的准备等几项工作。 ①制定培训计划 ②做好培训前的准备 由于培训是一种双向的活动，受训人员也是影响培训效果的一个重要因素，因此在培训准备阶段，除了要进行培训需求分析之外，还要采取各种措施确保受训人员对培训做好充分的准备。 （3）培训实施 针对不同的培训项目，会有不同的具体实施工作。但一般而言，对于授课类的培训项目的实施都包括如下几个方面的工作: ①接待培训师; ②由工作人员做好签到表，请参加培训的员工签字; ③由工作人员向学员简要介绍培训师和培训项目，帮助大家从整体上把握培训，有助于增强培训效果; ④发放相关材料; ⑤培训师开始授课; ⑥一系列的收尾工作，主要包括向培训师支付培训费用、教室打扫、设备整理、培训资料归类整理等。 （4）培训转化 （5）培训评估 培训与开发活动的最后一个步骤就是对培训进行评估和反馈，这小仅可以监控此次培训是否达到了预期的目的，更重要的是它还有助于对以后的培训进行改进和优化。另外，通过评估，提供员工绩效改进的证据，也可以提高企业高层管理人员对培训与开发工作的重视程度。 培训的评估，包括两个方面的主要内容: ①培训评估的标准; ②培训评估的设计。 3． 职位评价的方法有哪些? 每一种方法的主要特点是什么? 【答案】职位评价是指借助一定的方法，确定企业内部各职位相对价值大小的过程。 职位评价的方法一般有四种: （1）排序法 排序法最简单的一种职位评价方法，它是从总体上来判断各个职位价值的相对大小。具体操作时，一般可采用直接排序法、交替排序法和配对比较法（又称对偶排序法）来完成。 排序法的优点是简单，而且费用也比较低。但是这种方法的缺点也非常明显，由于评价没有客观的尺度，缺乏标准的评价标准，尤其是在职位较复杂的情况下，很难避免受主观因素的影响，如市场部经理与销售部经理，哪一个职位的价值更高、更重要，并无精确的度量手段可用，因此评价的主观性比较大; 此外，它虽然可以比较出各职位价值的相对高低，却无法判断出它们之间的差距到底有多大。一般来说，排序法适合那些规模小、结构简单、职位较少的企业采用。 （2）归类法 归类法是指按照一定的标准将职位归人事先确定好的职位等级中的职位评价方法。 归类法也是比较简单的一种方法，尤其是当企业的职位数量比较多时，它比排序法要节省时间。虽然归类法在一定的程度上克服了排序法的一此缺点，但是，由于实际上很难建立起通用的职位等级定义，特别是职位类型差异较大时，进行等级定义的难度会更大; 此外，与排序法一样，它也无法准确地衡量出各个职位之间的价值差距到底有多大，因此它仍然具有主观性比较强的缺点。 （3）要素比较法 要素比较法则是根据不同的报酬要素对职位进行多次排序。 要素比较法的操作，一般要按照下面的步骤来进行。 ①确定报酬要素; ②选择典型职位; ③按照每一个报酬要素，对典型职位进行多次排序; ④确定每一典型职位各报酬要素的工资率，并且依此对典型职位再次进行排列; ⑤剔除不合理的典型职位; ⑥确定其他职位的薪酬水平。 要素比较法的优点是: