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一、简答题

1． 假设你是一家正考虑进入印度市场的食品公司的营销经理，印度的零售体系一般来说是相当分散的。另夕卜，零售商、批发商与印度的食品加工厂一般都有着长期的合作关系，这使得进入该国的分销渠道十分困难。你会建议公司采取怎样一种分销策略，为什么？

You are the marketing manager of a food products company that is considering entering the Indian market. The retail system in India tends to be very fragmented. Also, retailers and wholesalers tend to have long-term ties with Indian food companies, which makes access to distribution channels difficult. What distribution strategy would you advise the company to pursue? Why?

【答案】这家公司应该采取长渠道，将产品卖给批发商或者进口代理商。因为印度的零售体系相当分散，公司需要和更多的零售商打交道，这会使公司承担很高的分销成本。因此，将产品卖给批发商或者进口代理商，这样就是经济可行的。进口代理商和批发商、零售商或重要客户已经建立起了长期的合作关系，故而更容易赢得订单和进入分销系统。同样，批发商和零售商之间已有的长期关系使得批发商处于一种比生产商自己更有利的地位来说服零售商和经销商销售生产商的产品。

2． 金本位制度为什么会崩溃？是否有理由恢复某种形式的金本位制度？理由是什么？

【答案】（1）由于各国竞相用汇率作为贸易政策的工具，将货币的黄金价格提高，使货币贬值，试图通过这种方式来降低出口商品的价格、提高进口商品的价格，从而促进生产，增加就业。如此恶性循环，没有一个国家能从中受益。最后的结果只能是击碎了大家对这个体系尚存的一点信心。由于各国随意对其货币实行贬值，人们再也不能确定一种货币能够购买多少黄金。人们不再持有任何别国的货币，而是立即将其兑换成黄金，以免货币发行国在干预期间对其货币实施法定贬值。而这就对各个国家的黄金储备形成了压力，迫使各国放弃了对黄金的兑换。到1939年第二次世界大战爆发时，金本位制度终于消亡。

（2）有理由恢复经改良的金本位制度。2010年，当时的世界银行行长佐利克向全球主要经济体大胆呼吁，考虑重新采用经改良的金本位制来引导汇市走势。佐利克可能想推动一种制度，让世界银行自己的货币——特别提款权（SDR ）——反映美元、欧元、英镑、日圆和人民币价值，并以某种方式体现黄金。

（3）想要恢复金本位制度的理由有：①历史经验表明，实施金本位制可以长期保持较低的通胀率，维持国内价格水平稳定；②实施金本位制有效限制了政府滥发纸币以收取“铸币税”的权利；③由于国内实施金本位制带来各国货币币值的相对稳定，使金本位制的国际货币体系成为可能；④金本位制能够有效遏制政府的长期赤字财政，政府无法制造通胀来逃避或减轻偿债责任。

3． 假设加拿大、美国和墨西哥决定采取一种固定汇率制度。这种制度对国际商务和这三国之间的贸易和投资往来可能产生什么影响？

【答案】若加拿大、美国和墨西哥决定采取固定汇率制度，这将推动三国之间国际贸易和投资的更快增长。由于在现行的汇率制度下，一些风险厌恶型企业可能出于汇率风险的考虑，对跨国贸易和投资踌躇不前，而在固定汇率制度下，从事国际商务的成本和未来的收益都是可以预测到的，之前徘徊的企业很有可能会改变战略，到国外进行投资活动。

4． 重读“管理聚焦”专栏中“陶氏化学公司的矩阵结构兴衰记”一文，然后回答如下问题：

（1）为什么陶氏化学公司最初采用了这种矩阵结构？这种结构会产生哪些问题？你认为这些问题是矩阵结构的典型问题吗？

（2）20世纪90年代后期，是什么促使了陶氏化学公司要变革其矩阵结构？结合陶氏公司所处的竞争性环境和化学行业的性质，陶氏的公司结构还能适应发展吗？

【答案】（1）陶氏公司最初采用矩阵结构的目的在于使陶氏营运部门既能对地区市场需求作出反应，又能对公司目标作出反应。这样，业务部可能负责使陶氏公司该业务的全球生产成本最小化，而地区分部则负责决策在该地区市场上销售产品的最佳方案。

这种结构的多条汇报渠道导致混乱与冲突。一大批主管组成了一个笨拙的官僚机构，相互重叠的职责造成权力之争和无人负责。地区经理与监管业务的经理无法在建哪个工厂以及把它建在哪里的问题上达成一致。

这些问题正是矩阵结构的典型问题。矩阵结构容易官僚化，不灵活，而且冲突特性多于希望的合作。

（2）由于公司战略上的变化——重新聚焦化工商品，陶氏化学公司放弃了矩阵结构，而赞同更为精干的基于全球业务分部的结构。

在90年代激烈竞争的环境中，矩阵结构的管理过于复杂，花费也太高，特别是考虑到公司重新聚焦化工商品——低成本的生产厂具有竞争优势，因此，矩阵结构被放弃，而改用能更适用于当时的环境和行业的基于全球业务分部的结构。

5． 阅读“管理聚焦”专栏“飞利浦在中国”一文，并回答以下问题：

（1）通过将大量全球生产活动转移到中国，飞利浦得到了哪些好处？

（2）将制造资产如此集中，飞利浦承担了哪些风险？

（3）为了利益最大化以及转移将大量的产品开发与生产活动放在中国这样的发展中国家的风险，飞利浦应该采取什么样的战略？

【答案】（1）飞利浦得到的好处有：中国持续的低工资率使飞利浦的成本降低了；受过教育的劳动力使飞利浦的产品质量更好；强劲增长的中国经济为飞利浦的产品提供了一个广大的市场；与美元挂钩的稳定汇率降低了从中国出口所带来的汇率波动风险以及由中国入世带来的更容易进入世界市场的机遇等。

（2）由于将制造资产集中在中国，飞利浦不得不面对中国政治、经济或者其他方面的改变所带来的问题与风险，这些问题可能会扰乱飞利浦的生产，破坏公司向全球市场提供产品的能力。

（3）飞利浦可以把制造设施在地理位置上设置得分散一些，以规避在中国可能出现问题的风险，这样情况会更好些。

6． 假设你是设在泰国生产个人电脑的一家美国公司的雇员，公司出口电脑到美国和其他国家销售。个人电脑原先在泰国生产，这样可以利用相对低廉的劳动力成本和一支熟练的劳动力大军。同时考虑的其他可能地点是马来西亚与中国香港。美国政府决定对从泰国进口的电脑征收100%的惩罚性从价关税，以惩罚该国采取行政性贸易壁垒限制美国对泰国的出口。你认为你所在的企业应该做何反应？有针对性的贸易壁垒的运用告诉了你什么？

You are an employee of an U.S. firm that produces personal computers in Thailand and then exports them to the U.S. and other countries for sale. The personal computers were originally produced in Thailand to take advantage of relatively low labor costs and a skilled workforce. Other possible locations considered at that time were Malaysia and Hong Kong. The U.S. government decides to impose punitive 100 percent ad valorem tariffs on imports of computers from Thailand to punish the country for administrative trade barriers that restrict U.S. exports to Thailand. How should your firm respond? What does this tell you about the use of targeted trade barriers?

【答案】（1）只要美国对该公司的产品需求没有显著下降，那么公司会将生产转移到马来西亚或香港，将生产的个人电脑从马来西亚或香港出口到美国销售。

（2）当特定国家受到有针对性的贸易壁垒时，即当贸易壁垒目标是一个特定国家的出口产品时，该特定国家企业相对其他国家企业则处于竞争劣势，企业对付有针对性的贸易壁垒的战略往往是将生产转移到实行该壁垒的国家，另一种战略是将生产转移到其他不受特定贸易壁垒影响的国家。由于美国政府对从泰国进口的电脑征收惩罚性关税，企业可以将生产转移到马来西亚或香港，它们不受贸易壁垒影响且相对美国具有较低的成本优势，而不需要将生产安放在像美国这样生产成本高的国家。

7． 重读“管理聚焦”专栏中“沃尔玛的国际分部”一文，回答如下问题：

（1）设在总部的沃尔玛国际分部实行集中决策，而这为各个国家子公司的运营带来了问题，这是为什么？沃尔玛对此作出的反应能有效解决问题吗？

（2）你认为设立一个国际分部对管理沃尔玛国外公司来说是最好的结构吗？这种结构可能会引起哪些问题？还有哪些其他结构可以采用？

【答案】（1）由于实行集中决策，灵活性不强，各个国家的管理负责人在改变策略和运作方式前需要从公司总部的上司那边得到批准，这样会贻误决策时机。此外，也会让高层管理者不堪重负，而做出不好的决策。

现在沃尔玛国际分部已经实行了分权决策，这能有效解决之前集权所带来的问题。分权通过把一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间和精力集中在关键问题上。此外，分权具有更大的灵活性，能对环境变化作出更快的反应，因为决策不必层层上报。更重要的是，在分权组织结构中，决策者更接近问题所在地，更了解情况，从而能作出更好的决策。