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一、思考题

1． 应当如何衡量人力资源管理部门的绩效?

【答案】评价人力资源部门的绩效，一般来说要从两个方面进行，一个方面是要对其本身的工作进行评价，另一个方面则是要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。

（1）评价人力资源管理部门本身的工作

①由于人力部门的有些下作难以用定量的指标衡量，所以要借助一定的定性指标。

②在使用定性指标时，需将这些定性的指标划分成不同的等级并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际的状况来对应选择各个指标所处的等级，通过这种方式尽量淡化评价的主观色彩，增加其客观性，保证评价的公正性。

③人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作义具有效度的指标。

（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献

①人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间变量加以传递或者转化。日前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量。其他比较有影响的有:人力资源有效性指数、人力资源指数问卷。

②人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有:工作满意度、组织承诺。

2． 绩效考核中的误区有哪些? 如何避免?

【答案】（1）绩效考核的误区主要有:

①晕轮效应

这种错误就是指以员工某一方面的特征为基础而对总体做出评价，通俗地讲就是“一俊遮百丑”。

②逻辑错误

这种错误是指考核主体使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。

③近期误差

这种错误是指以员工近期的表现为根据而对整个绩效考核周期的表现做出评价。

④首因效应

这种错误和近期误差正好相反，是指考核主体根据员工起初的表现而对整个绩效考核周期的表现做出评价。

⑤像我效应

这种错误就是指考核主体将员工跟自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己

不同的就给予较低的评价。

⑥对比效应

这种错误就是指在绩效考核中，因他人的绩效评定而影响了对某员工的绩效评价。

⑦溢出效应

这种错误就是指根据员工在考核周期以外的表现对考核周期内的表现做出评价。⑧宽大化倾向

这种错误就是指考核主体放宽考核的标准，给所有员工的考核成绩都比较高。

（2）为了减少甚至避免这些错误或者不当的行为，应当采取以下措施:第一，建立完善的绩效日标体系。绩效考核指标和绩效考核标准应该具体、明确。第二，选择恰当的考核主体。考核主体应当对员工在考核指标上的表现最了解。第三，选择合适的考核方法。例如强制分布法和排序法就可以避免宽大化、严格化和中心化倾向。第四，对考核主体进行培训。考核开始前要对考核主体进行培训，指出这些可能存在的误区，从而使他们在考核过程中能够有意识地避免这些误区。

3． 我国对劳动合同的规定有哪些?

【答案】我国对劳动合同的规定主要有:

（1）用人单位的名称、住所和法定代表人或者主要负责人;

（2）劳动者的姓名、往址和居民身份证或其他有效身份证件号码;

（3）劳动合同期限;

（4）工作内容和工作地点;

（5）工作时间和休息休假; 劳动报酬;

（6）社会保险;

（7）劳动保护、劳动条件和职业危害防护;

（8）法律、法规规定应该纳入劳动合同的其他事项。

另外，除以上必备条款外，用人单位与劳动者可以约定试用期、培训、保守秘密、补充保险和福利待遇等其他事项。

4． 职业生涯管理与人力资源其他管理职能之间有什么关系?

【答案】企业有关职业生涯管理的思路和规划必须通过实际的操作才能落到实处，而这种实际的操作层面就需要依靠组织一系列的人力资源实务来作为沟通规划和现实的桥梁。具体而言，良好、顺畅的职业生涯管理体系需要以下几个方面的工作作为支撑:

（1）详细的职位分析

职位分析对各个职位的工作内容和任职资格都作出了明确的规定和要求，依据这些信息，一方一面，企业可以安排员工到与他相适应韵岗位上工作，同时为其安排后续的职业发展路径; 另一方面，企业也可以结合员工未来的发展规划，为员工的培训开发提供根据。

（2）员工的素质测评

通过对员工的素质测评，了解并记录员工的个性特点、智力水平、管理能力、职业兴趣、领导类型等各方面的信息，全面了解员工的长处和短处、优势和劣势，以便做好人一岗匹配，实现职业发展路径的科学、合理。

（3）建立与职业生涯管理相配套的培训开发体系

不管组织是基于什么设计培训开发方案，组织的培训开发方案一定要与员工职业生涯管理体系相结合。

（4）制定完备的人力资源规划

企业的人力资源规划包括总体规划和业务规划，其中业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训和开发计划、退休解聘计划等内容。

（5）制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法

在这方面，组织应该做到:

①制定完备的员工职业生涯管理制度和管理规划，并且让员工充分了解单位的企业文化、经营理念和管理制度等。

②通过各种方式让员下犷解内部劳动力市场信息。

③提供丰富的内部晋升渠道，帮助员工实现职业的发展。

二、案例分析题

5． 阿里巴巴的政委体系

[1].在阿里巴巴，业务经理与人力资源管理者是如何分工合作的?

[2].阿里巴巴的政委体系对企业人力资源管理队伍建设有什么启示?

【答案】[1].（1）在阿里巴巴，尽管人力资源的管理者和人力资源管理部门的全部工作都是从事人力资源管理活动的，但是这并不意味说人力资源管理的责任都要全部由他们来承担，在企业中，从高层到基层，应当说是所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，当然也包括业务经理。阿里巴巴一直保持着这种相互配合的关系。

（2）除了上述以外，阿里巴巴还有自己独特的特点。

①在阿里巴巴，业务经理和人力资源管理者关系更为密切，他们在每个业务经理身边都配置一个“大政委”。业务经理和人力资源管理者工作配合度更高。

②在阿里巴巴，人力资源管理者拥有更大和更具体的权力。

a. 在思想和方向上进行指引和帮助。

b. 对于业务线决策，他们也有庞大的制约和制衡权。他们对于某些文化和团队发展方面的决策具有否决权。

③传统的人力资源管理部门和人力资源管理者的工作仅仅局限在工作说明，人员招聘，人员培训等等方面，但在阿里巴巴，他们拥有更大更具体的权力。他们直接参与业务的经营决策，制衡企业的发展方向。反过来，这种新的权利和义务也帮助他们更好的完成传统的工作。

[2].（1）在人力资源中，把支部建在连队上