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一、简答题

1． 假设你在一家设计和生产个人电脑的公司工作。公司的研发中心在北达科他州。公司的电脑是在中国台湾贴牌生产的。营销战略的制定权下放给三个区域集团：北美集团（位于芝加哥）、欧洲集团（位于巴黎）、亚洲集团（位于新加坡）。各个区域集团自行决定区域内的营销手段。依重要性排序，公司最大的市场依次为北美、德国、英国、中国和澳大利亚。公司正面临产品研发和商业化程序上的问题：产品上市慢，制造质量差，成本高于期望值，新产品的市场认可度也比预期差。这些问题产生的根源会是什么？你将如何解决？

You work for a company that designs and manufactures personal computers. Your company^ R&D center is in North Dakota. The computers are manufactured under contract in Taiwan. Marketing strategy is delegated to the heads of three regional groups: a North American group （based in Chicago） , a European group （based in Paris） , and an Asian group （based in Singapore） . Each regional group develops the marketing approach within its region. In order of importance, the largest markets for your products are North America, Germany, Britain, China, and Australia. Your company is experiencing problems in its product development and commercialization process. Products are late to market , the manufacturing quality is poor , and costs are higher than projected , and market acceptance of new products is less than hoped for. What might be the source of these problems? How would you fix them?

【答案】（1）这些问题的根源是分散化管理所带来的协调复杂问题。将研发、生产和营销活动分散化的确是有意义的——在低成本的地方生产产品，雇用对当地熟悉的工人销售产品。（将研发置于北达科他州是历史使然）。然而，这将使得协调任务异常复杂，并且有助于商业化成功的有用信息也不能有效地在各个部门的管理人员之间传达。

（2）在新产品的开发过程中，建立跨部门的研发小组将有助于帮助产品的开发和商业化。取得跨部门结合的方法之一是成立由研发、营销和生产部门的人员组成的跨部门研发小组。小组的目标是要完成从最初的概念设计直到产品上市的产品研发项目。小组要能够有效地发挥职能并达到每个阶段的研发目标，必须具备以下一些重要特征：①小组必须由一位“重量级”的人物来领导；②小组必须由各个部门派遣至少一名成员组成；③小组成员应尽可能在一处工作以营造一种亲密感和便于沟通；④小组必须有明确的计划和目标，特别是要有重要的阶段性研发目标和预算；⑤小组必须制定自己的沟通及冲突解决方案。

2． 重读“管理聚焦”专栏中“陶氏化学公司的矩阵结构兴衰记”一文，然后回答如下问题：

（1）为什么陶氏化学公司最初采用了这种矩阵结构？这种结构会产生哪些问题？你认为这些问题是矩阵结构的典型问题吗？

（2）20世纪90年代后期，是什么促使了陶氏化学公司要变革其矩阵结构？结合陶氏公司所

处的竞争性环境和化学行业的性质，陶氏的公司结构还能适应发展吗？

【答案】（1）陶氏公司最初采用矩阵结构的目的在于使陶氏营运部门既能对地区市场需求作出反应，又能对公司目标作出反应。这样，业务部可能负责使陶氏公司该业务的全球生产成本最小化，而地区分部则负责决策在该地区市场上销售产品的最佳方案。

这种结构的多条汇报渠道导致混乱与冲突。一大批主管组成了一个笨拙的官僚机构，相互重叠的职责造成权力之争和无人负责。地区经理与监管业务的经理无法在建哪个工厂以及把它建在哪里的问题上达成一致。

这些问题正是矩阵结构的典型问题。矩阵结构容易官僚化，不灵活，而且冲突特性多于希望的合作。

（2）由于公司战略上的变化——重新聚焦化工商品，陶氏化学公司放弃了矩阵结构，而赞同更为精干的基于全球业务分部的结构。

在90年代激烈竞争的环境中，矩阵结构的管理过于复杂，花费也太高，特别是考虑到公司重新聚焦化工商品——低成本的生产厂具有竞争优势，因此，矩阵结构被放弃，而改用能更适用于当时的环境和行业的基于全球业务分部的结构。

3． 重读“管理聚焦”专栏中“沃尔玛的国际分部”一文，回答如下问题：

（1）设在总部的沃尔玛国际分部实行集中决策，而这为各个国家子公司的运营带来了问题，这是为什么？沃尔玛对此作出的反应能有效解决问题吗？

（2）你认为设立一个国际分部对管理沃尔玛国外公司来说是最好的结构吗？这种结构可能会引起哪些问题？还有哪些其他结构可以采用？

【答案】（1）由于实行集中决策，灵活性不强，各个国家的管理负责人在改变策略和运作方式前需要从公司总部的上司那边得到批准，这样会贻误决策时机。此外，也会让高层管理者不堪重负，而做出不好的决策。

现在沃尔玛国际分部已经实行了分权决策，这能有效解决之前集权所带来的问题。分权通过把一些日常事宜下放给下层管理者，使得高层管理者能把时间和精力集中在关键问题上。此外，分权具有更大的灵活性，能对环境变化作出更快的反应，因为决策不必层层上报。更重要的是，在分权组织结构中，决策者更接近问题所在地，更了解情况，从而能作出更好的决策。

（2）设立一个国际分部对管理沃尔玛国外公司并不是最好的结构。

这种双重结构存在着国内与国外经营间潜在的冲突与协调问题：

①国外子公司的负责人在组织中的话语权没有国内职能部门负责人或国内产品部门负责人多，然而国际分部的负责人却被认为要向总公司负责在各国的所有利益。这样就把各国分公司经理降为公司等级组织结构中的二级层次。这与发展国际化和建立一个真正的多国组织的战略不符。

②国内运营与国外运营之间缺乏协调。在组织结构层次中的各部门相互分隔，这将阻挠在全球范围内引入新产品，阻挠国内和国外营运点之间核心能力的转移，以及将全球生产合并于关键的区位以实现区位和经验曲线经济。

鉴于上述这些问题，沃尔玛可以采用世界范围的组织结构，世界范围的地区结构将会是很好的选择。

4． 研究显示，许多外派人员遇到了既会影响他们在国外任职的有效性，也会限制在他们回国时对公司贡献的问题。造成这些问题的主要原因是什么？后果如何？企业如何减少这类问题的发生？

Research suggests that many expatriate employees encounter problems that limit both their effectiveness in a foreign posting and their contribution to the company when they return home. What are the main causes and consequences of these problems, and how might a firm reduce the occurrence of such problems?

【答案】（1）配偶难以适应、经理人员本人难以适应新环境、其他家庭问题、经理人员私人和情感的成熟度和难以担当起国外重任是外派失败率持续走高的主要原因。

（2）这些问题的存在导致外派人员不能在国外很好地发展，结果导致提前回国和高离职率两个后果的发生。

（3）企业可以通过有效的挑选程序、培训和管理发展规划来减少外派失败的发生率。

最易在国外任职成功的外派经理人员通常具备以下素质：拥有自尊、自信和良好的心态；能与东道国人员相互交往；愿意使用东道国的语言；能够理解他国人员行为的原因等。

外派经理的培训项目通常包括文化培训、语言培训和实践培训。文化培训有助于经理人员移情于东道国文化，从而提高与东道国人员交往的有效性。语言培训有助于提高外派人员的工作效率，并使他们更加容易融入外国文化，从而有助于与他人进行交往。实践培训旨在帮助外派人员及其家人适应东道国的日常生活。日常生活规律形成得越快，外派人员及其家人适应的成功率就可能越高。

人力资源管理部门不但要为其外派人员制定良好的筛选程序和培训计划，也必须为外派人员的归国问题制定合理的规划，应该为他们物质和专业的前景变换做准备，并利用他们在国外获得的知识经验。

5． “多国企业在选择战略时必须比较战略的效益（以价值创造来衡量）和实施这种战略所需的成本（由实施战略所需的组织构架来界定）。基于此，有些公司适合实行本土化战略，有些适合全球标准化或国际战略，还有些则适合跨国战略。”这种说法是否正确？

【答案】这种说法是正确的。

利润最大化是每个企业追求的首要目标。当战略的效益与实施这种战略所需的成本之间的差额最大时，则是最符合企业的战略。一般来说，地区调适压力大，而降低成本压力小的企业适合实行本土化战略；地区调适压力小，而降低成本压力大的企业适合实行全球标准化战略；地区调适压力和降低成本压力都小的企业适合实行国际战略；地区调适压力和降低成本压力都大的企业适合实行跨国战略。通过选择合适的战略，企业能将效益和成本之间的差额最大化，实现最大盈利。