2017年西华大学经济与贸易学院831管理学考研强化模拟题
● 摘要
一、简答题
1． 结合自身实际简要分析员工个人职业发展规划。
【答案】从员工个人角度看，职业发展规划是指员工根据自己的能力和兴趣，通过规划职业目标及实现目标的手段，使自己在人生的不同阶段得到不断发展。通过职业发展规划，员工个人结合自身情况和客观制约因素，为自己实现职业目标确定行动方向、行动时间和行动方案，它是员工不断提高自身素质、努力实现自身价值的重要手段。
员工个人的职业发展规划包含了一系列职业生涯中的重大转折，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先要在做好自我分析的基础上，在本人价值观的指导下，确定个人的长期与近期发展目标，进而拟定具体的发展规划。该规划应具有一定的灵活性，以便根据自己的实际表现予以调整。
在员工的职业发展中，个人应从以下几方面认识自己:
（1）价值观。树立正确的人生观和价值观。
（2）兴趣。认清自己希望做什么及对什么最感兴趣。
（3）知识与能力。认清自己的知识、能力及工作阅历。
（4）个性与风格。认清自己的个性和风格，便于找准发展方向，在成长过程中少走弯路。一般而言，性格内向的人适合做程序化工作和独立性强的工作，善于与人沟通的人适合做管理和协调工作。
综上所述，员工个人的职业发展应建立在组织发展的基础上，通过个人自我目标和组织目标的实现，可促进个人和组织的共同发展。
2． 导致组织冲突的原因可能有哪些? 如何有效管理组织冲突?
【答案】冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
（1）导致组织冲突的原因有:
①沟通差异
由于文化和历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。
②结构差异
管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，则组织分化愈细密，组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织
发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为见证自己威望的手段。几乎每位管理者都会经常面临着与同事或下属之间的冲突。
③个体差异
每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突。
（2）冲突管理的方法
冲突管理实际上包括两个方面:①管理者要设法消除冲突产生的负面效应。这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，对组织具有破坏性作用; ②要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。
（3）优秀的管理者管理冲突的方式
①谨慎地选择想处理的冲突。管理者应当选择那些员工关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。
②仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突，冲突双方的观点和差异，双方真正感兴趣的内容，代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素等。
③深入了解冲突的根源。不仅要了解公开的、表层的冲突原因，还要了解深层的、没有说出
来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。
④妥善的选择处理办法。通常的处理办法有五种:回避、迁就、强制、妥协、合作。
3． 简述什么是虚拟组织?
【答案】虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务、在规定时间内结成的动态联盟。虚拟组织不具有法人资格，没有固定的织织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。可以在信息充分的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式选出合作伙伴，迅速在各专业领域形成独特优势，实现对外部资源的整合利用，以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织的特征大致表现在以下几个方面:
（1）虚拟组织具有较强的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，虚拟组织被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。
（2）虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机会而形成。价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风
险，提高服务能力。
（3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，成员在协调合作时可能出现问题。但各个成员为了获取共同的市场机会结合在一起，在合作中必须彼
此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。
4． 授权的原则与艺术。
【答案】（1）授权的原则:
①重要性原则。组织授权必须建立在相互信任的基础上。所授权限是一些重要的权力或职权，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，并把具体任务落到实处。
②适度原则。组织授权还必须建立在效率的基础上，不能无原则放权。
③权责一致原则。组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致。
④级差授权原则。组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。
（2）授权的艺术
①肯接纳下属的意见
管理者授权下属，实际上是给下属发挥个人才能的机会。下属的决策也许与管理者的想法不一致，但懂得授权的管理者不仅不会加以干涉，反而会采纳下属的意见。事实上，处理问题的方法往往不止一种，管理者所采用的方法不见得就是最好的方法。善于接受别人的意见，并鼓励别人按自己的方法去完成任务，是知道如何授权的管理者应当具备的素质。
②肯放手让下属干
管理者的主要任务应该是做出重要决策。为了有更多时间思考这些重要的决策，管理者应将一些次要的工作放手让下属去干。授予下属相应职权，并将工作和预期目标交代清楚后，就不应再加干预。属于下属职权和工作范围之内的事情，由下属自己作决定。
③允许下属犯错误
授权不仅是为了让管理者有更多时间处理重要的决策，同时也是为提高下属的工作能力和决策能力。因此，应该允许下属无心犯下的错误，不可一味地提防下属犯错误。下属犯了错误，应该耐心指出，查明原因，帮助其改进工作。对下属的错误横加指责，只会使下属变得圆滑，以后不再接受指派的任务。
④充分信任下属
授权意味着上下级之间的信任，要授权，上级就必须信任他的下级，别无其他选择。不可否认，下属缺乏经验、工作能力低、责任心不强和依赖心理等也是造成授权不善的重要原因之一。这说明授权不善的原因并不是孤立的，而是一种具有系统性的现象。但是，授权不善的主要责任在管理者。
5． 决策的定义和含义。
【答案】决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。具体包括以下几方面的含义: