2016年东南大学人文学院914管理学考研必备复习题库及答案
● 摘要
一、简答题
1． ERP 实施的基本过程是怎样的?
【答案】实施的基本过程包括:
（1）项目的前期工作（软件安装之前的阶段）
①领导层培训及ERP 原理的培训。主要的培训对象是企业高层领导及今后ERP 项目组人员，使他们掌握ERP 的基本原理和管理思想。②企业诊断。由企业的高层领导和以后各项目组人员用ERP 的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。
③需求分析，确定目标。企业在准备应用ERP 系统之前，需要理智地进行立项分析。
④软件选型。要弄清软件的管理思想和功能是否满足企业的需求; 要弄清楚企业的需求，即先对企业本身的需求进行细致地分析和充分地调研。需了解软件实施的环境，包括国情和行业的特殊要求等两方面。根据这些来运行流程和功能，从用户化和本地化的角度来为ER1〕选型。
（2）实施准备阶段（包括数据和各种参数的准备和设置）
①项目组织
选择领导小组，由企业的总经理或首席执行官牵头，并与系统相关的副总经理和首席咨询顾问一起组成领导小组。选择项目实施小组，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务胃·干组成。选择业务组（团队），咨询顾问职能组和IT 职能组。
②数据准备
在运行ERP 系统之前，要准备和录入一系列基础数据，这些数据是在运用系统之前没有或未明确规定的，需要做人量分析研究工作。包括一些产品、工艺、库存等信息，还包括一些参数的设置。
③系统安装调试
在人员、基础数据己经准备好的基础上，就可以将系统安装到企业中，并进行一系列的调试活动。
④软件原型测试
这是对软件功能的原型测试，也称计算机模拟。在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。
（3）模拟运行及用户化
这一阶段的口标和相关的任务包括:
①模拟运行及用户化。在基本掌握软件功能的基础上，选择代表产品，将各种必要的数据录入系统，针对企业日常工作中经常遇到的问题，组织项目小组进行实战性模拟，提出解决方案。
模拟可集中在机房进行，也称之为会议室模拟。
②制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决力一案，在这个阶段要初步制定出与之对应的工作准则与工作规程，并在以后的实践中不断完{盖
③验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP 的实施质量。
（4）切换运行
这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块。在这个阶段，所有最终用户必须在自己的工作岗位上使用终端或客户机操作，处于真正的应用状态。如果手工管理与系统还有短时并行，可作为一种应用模拟，但时间不宜过长。
（5）新系统运行
一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下‘步的后期支持阶段。对系统实施的结果作一个小结和自我评价，以判断是否达到了最初的目标，从而在此基础上制定下一步的工作方向。必须在巩固的基础上，通过自我业绩评价，制定下一日标，再进行改进，不断地巩固和提高。
2． 简述管理科学理论与科学管理理论的区别与联系。
【答案】科学管理理论着重研究如何提高单个工人的劳动生产率的问题，其代表人物是美国的弗雷德里克·温斯洛·泰勒; 管理科学理论是以第二次世界大战期间用于解决军事问题的定量方法为基础发展起来的。它是一种以现代自然科学和技术科学的最新结果为手段，运用数学模型，对管理领域中的人力、物力、财力、信息等资源进行系统的定量分析，并做出最优规划和决策的理论。二者之间既有联系，又有区别。
（1）管理科学理论与科学管理理论的区别①在应用范围上，管理科学理论的研究范围已远远超出泰勒时代的操作方法和作业研究，涵盖了整个组织的所有活动。
②在研究方法上，管理科学以现代自然科学和技术科学的最新成果如先进的数学方法、电子计算机技术以及系统论、信息论、控制论等为手段，研究企业管理中的一些复杂问题，特别是注重运用系统理论和观点，提出解决企业管理问题的最适宜的方法，并认为应当采用各种数学模型来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序，求出最优的解决方案，以达到企业的目标，远远超过了科学管理时代的实地测量式的研究方法。
可见管理科学理论还是在很多方面不同于而且优越于“科学管理”。
（2）管理科学理论与科学管理理论的联系
“管理科学”是以泰勒的“科学管理”理论为基础的，是“科学管理”的继续和发展，二者所追求的都是寻找最有效的工作方法或最优方案，力求以最短的时间、最少的支出，取得更大的效果。
3． 团队领导者扮演的四种具体的角色。
【答案】所有团队领导者都需要承担一些共同的责任，包括辅导、推动、处理处分问题、评估团
队和个体绩效、培训、沟通。团队领导者的工作重点关注对团队外部事务的管理和对团队进程的推动两个方面。这两个方面可以进一步分解为以下四种具体的领导角色:
（1）对外联络官角色
团队领导者是对外联络官。这些外在机构包括上级管理层、组织中的其他工作团队、客户、供应商。领导者对外代表着工作团队，保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，从外界收集信息，并与团队成员分享这些信息。
（2）困难处理专家角色
团队领导者是困难处理专家。当团队遇到困难并寻求帮助时，领导者会出现并帮助他们解决问题。团队领导者处理的难题很少针对技术或操作层面，因为团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体任务。问题越尖锐领导者的作用可能越大，帮助员工针对困难进行交流，并获得解决困难所必需的资源。
（3）冲突管理者角色
团队领导者是冲突管理者。当出现不一致意见时，领导者帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在，使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏性降到最低。
（4）教练角色
团队领导者是教练。领导者明确期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩，尽一切努力帮助团队成员保持高水平的工作业绩。
二、分析题
4． 案例二：小天鹅的“末日管理”
无锡小天鹅公司是一个以国有资本为主体的股份制企业。几年来，在企业内部推行“末日管理”，以建立全球性“横向比较”的信息体系为手段，以全员化、立体化、规范化的营销管理体系为支柱，以强有力的人才开发机制为保证，从追求卓越到追求完善，危机意识已成为全体小天鹅人的共同意识。
（1）竟争就是争取消费者。小天鹅运用特殊的比较法参与竞争，将传统的“纵比”改为“横比”，比出了“危机”:其一，与国际名牌比，找出与世界水平的差距，争创国际品牌; 其二，与国内同行比，学习兄弟企业的长处，保持国内领先; 其三，与市场的需求比，目光紧紧瞄准用户，把握市场命脉; 其四，以己之短比人之长，努力避免一得自矜，警钟长鸣。
（2）参与竞争就是提高市场占有率。市场占有率既是企业成功的条件，又是企业成功的标志。占有了市场就是争取了消费者。小天鹅认为，企业出产不仅仅是产品，是质量和信誉，而且是广大消费者给我们发了工资和奖金。今天的小天鹅不仅完成了这个观念上的转变，而且己经实现按订单生产，成了“无仓库企业”。小天鹅又提出“24小时，365天运行才是真正经营”的经营理念，实行双班制生产，推行24小时一热线服务，进一步提高小天鹅的市场应变能力和效率，确保了市场占有率。
（3）建立面对市场的全员化、立体化、规范化的营销管理体系。全员化就是多让职工参与营销。立体化就是企业内部在生产、科技、营销、人事等方面面对市场发扬团队精神，参与市场竞