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一、简答题

1． 企业传统组织结构对供应链管理的实施构成了哪些障碍? 供应链管理对企业传统组织结构提出了哪些变革要求呢?

【答案】（1）企业传统组织结构对供应链管理的实施构成的障碍

面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，向企业最高管理层提出了变革企业组织结构的要求。这种不适应性具体表现在以下几个方面:

①业务流程被人为割裂

尽管职能管理有助于专业化程度的提高，但却将完整的业务流程分割在多个职能部门，使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。以顾客订货处理流程为例，需要依次经过众多的职能部门，由销售部门接受订单，财务部门在确认顾客的资信水平之后，由采购部门负责购进原材料或零部件，再由生产部门组织生产，生产完成后由物流部门向顾客配送。

②局部优化的结果并非导致全局优化

系统观念是企业实施供应链管理所必须具备的基本观念，供应链管理的竞争优势来源于核心企业对各节点企业的有效集成，而这种集成又必须以企业内部的有效集成为基础。但在传统的企业组织结构下，由于各职能部门具有不同的任务目标与考核标准，使得各部门本位主义现象较为严重，各部门追求利益最大化的过程可能互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化。

③机构臃肿导致企业缺乏效率

层次繁多、等级森严的金字塔形组织体系，必然容易滋生人浮于事、办事拖拉、官僚主义严重等现象，使企业管理缺乏效率。这种低效率的官僚机构的弊端是:a. 使得企业对实施供应链管理缺乏足够的动力与勇气; b. 即使实施供应链管理，也必然因为效率低下而以失败告终。

④授权不足及分工过细影响顾客满意度

顾客满意是供应链管理的出发点。一方面，传统企业组织结构将权力过分集中在企业的较高层次，必然影响到顾客服务水平。在企业具体的运作过程中，以下问题经常出现:企业员工由于缺乏高层管理者的充分授权，受制于严格的规章制度及死板的办事程序，无法切实做到令顾客满意。面对有利的市场机会，企业员工必须逐级汇报，取得高层管理者的认可，致使企业反应迟缓，市场机会白白损失。另一方面，过细的分工使得员工得不到有效的锻炼，业务技能只能侧重于某个领域，影响综合的顾客服务水平。

（2）供应链管理环境下的企业组织结构变革

为了有效地推进供应链管理的实施，真正发挥供应链管理的竞争优势，要求企业对传统组织结构实施业务流程再造工程，从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环境下组织结构

鲜明的流程导向，以克服传统组织结构所表现出来的种种不适应性。这种新型的组织结构的基本构架如下:

①以流程为中心

企业的基本组成单位不再是刚性的职能部门，而是不同的业务流程。整个企业的组织结构以主要流程为主干，每个流程都由专门的流程负责人进行领导，由各类专业人员组成的团队管理流程各具体环节，各关键流程负责人直接受企业最高管理层的领导。由于有专人负责，流程不再是被职能部门割裂开来的片段式的任务流，而处于有效的掌控之中，围绕提高顾客价值，变得十分紧凑。

②实施团队工作法

以流程为中心的企业组织结构需要高度负责任且具有多项技能的员工队伍做保证。而团队工作法的运用，是有效确保员工责任心、合理集成员工技能的重要方法。所谓团队工作法，是指与以往每位员工分别负责承担一个完整业务流程的一部分不同，由若干员工组成一个小组，共同负责完成一个完整的业务流程。团队工作法强调基于成员之间的信任与成员的一专多能，打破传统职能部门的界限，对不同的业务流程，建立不同的工作团队。

③职能部门成为流程管理团队的人力资源库

尽管企业仍旧存在计划、采购、生产、销售、物流、财务、行政等职能部门，但这些职能部门的重要性已退居流程之后，且己不再为高墙所封闭。这些职能部门成为流程管理团队可资利用的人力资源库，它们的主要职责是不断培养并向各流程管理团队输送优秀的专业化人才。职能部门的负责人在特定的职能范围内承担起雇用、培训专门人才的职责。由于流程管理团队对人员素质的要求更高，人力资源部门的重要性日益突出，它负责统筹规划、统一管理各职能部门员工的招聘、培训、激励等工作，以使流程管理拥有源源不断的合格的专业化人才供应来源。

④充分利用信息技术

信息技术是企业组织结构变革的坚强后盾。内部网（Intranet ）的建设，构筑了组织结构变革的网络基础，制造企业通过电子数据交换EDI 或互联网在与供应链合作伙伴有效进行信息沟通的基础上，通过建立和完善Intranet ，将涉及企业安全性的信息相对封闭在企业内部，实现了各流程内部、各流程之间、各部门内部、各部门之间以及各流程与部门之间、企业高层管理者与各流程、各部门之间有效的信息沟通。

⑤组织层次向扁平化方向发展

一方面，信息技术的应用使企业信息传递更为方便、直接，传统组织结构中主要用于沟通上、下管理层次之间信息的中间管理层次可以大为减少乃至删除; 另一方面，团队工作法的运用以及对团队成员的充分授权，使得流程管理团队的管理幅度由传统金字塔形的7人~8人发展到20人~30人。企业组织结构从层次高耸向层次扁平的方向发展。组织层次扁平化的结果是决策与行动之间的延迟减少，企业变得更为灵敏，反应能力增强。

2． 对于核心企业而言，在选择供应链合作伙什时应注意哪些问题?

【答案】对核心企业而言，选择合适的合作伙伴作为供应链的成员企业，是企业供应链管理

成功的关键。选择成员企业，需要注意以下事项:

（1）成员企业必须拥有各自的核心竞争力

选择的成员企业必须拥有各自的核心竞争力，并能够实现不同企业之间核心竞争力的有效结合，才能提高整条供应链的运作效率，从而为企业带来可观的贡献。这些贡献包括及时、准确的市场信息、快速高效的物流、快速的新产品开发、高质量的消费者服务、产品总成本的降低等。

（2）成员企业必须有强烈的合作意愿

信任是供应链各成员企业进行有效合作的纽带与保证。实施供应链管理时，企业要改变传统的买卖观念和思维方式，与合作企业共担责扛、风险与成本，同时共享成果与收益，这是企业问建立长久信仃关系唯一有效的途径。企业问只有建立了信任关系，供应链的运作效率才能得到保证和提高，企业才能赢得长久的竞争优势。在选择合作伙伴时，一定要先了解清楚以前该企业与其他企业的合作情况，以明确该企业是否适合长期合作。

（3）成员企业应尽可能实现地理上的相对集中

这一点对于处理总装厂与零部件供应厂商的关系极其重要。总装厂与零部件供应厂家距离较近，可以使零部件供应厂商提高对总装厂零部件订单的反应速度，减少零部件的储运费用。以汽车总装厂与零部件供应厂商为例，日本丰田汽车公司总装厂与零部件厂商之间的平均距离为95.3公里，日产汽车公司为183.3公里，克莱斯勒汽车公司为875.3公里，福特汽车公司为818.8公里，通用汽车公司为687.2公里。丰田公司平均距离近的优势，充分转化为管理上的优势。丰田公司的零部件厂商平均每周向总装厂发运零部件42次，而日产公司为21次，通用汽车公司每周为7.5次。显然，日本汽车公司的平均存货费用要低于美国汽车公司。

（4）成员企业必须少而精

在供应链管理的思想出现之前，企业为了确保其原材料、零部件的供给及产成品的出售，往往同时与许多家供应商和经销商打交道，但与任何一个供应商和经销商都没有建立长期、稳定的关系。一旦市场形势发生变化，要么企业蒙受损失，要么供应商或经销商蒙受损失。而供应链管理则强调在选择合作伙伴时目的性和针对性要强，以少而精为原则建立长期合作的伙伴关系，以减少合作对象过多所导致的搜寻费用、签约费用、合同变更费用等交易费用的增加。

3． 为了有效地开展国际物流活动，企业需要注意哪些问题?

【答案】为了有效地开展国际物流活动，企业需要注意:

（1）统一管理全球物流业务

当企业致力于将其供应链向国际延伸时，就有必要建立专门的机构统一管理全球物流业务，制定全球物流经营战略，并对其全球的生产工厂、配送中心、采购中心进行合理布局，选择合理的运输方式，以提高全球范围内的物流活动效率，实现全球范围内物流费用的最优化。

（2）与少数有实力的第三方物流企业建立战略伙伴关系

由于国际物流环节多、周期长、更为复杂，对于跨国经营的企业而言，第三方物流应成为其国际物流活动的基本选择。强化与第三力物流企业的战略伙伴关系，是企业在跨国经营中提高竞争力的重要手段之一。企业在选择承担国际物流服务的物流企业时，应该注意少而精的原则，选