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一、简答题

1． 企业传统组织结构对供应链管理的实施构成了哪些障碍? 供应链管理对企业传统组织结构提出了哪些变革要求呢?

【答案】（1）企业传统组织结构对供应链管理的实施构成的障碍

面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，向企业最高管理层提出了变革企业组织结构的要求。这种不适应性具体表现在以下几个方面:

①业务流程被人为割裂

尽管职能管理有助于专业化程度的提高，但却将完整的业务流程分割在多个职能部门，使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。以顾客订货处理流程为例，需要依次经过众多的职能部门，由销售部门接受订单，财务部门在确认顾客的资信水平之后，由采购部门负责购进原材料或零部件，再由生产部门组织生产，生产完成后由物流部门向顾客配送。

②局部优化的结果并非导致全局优化

系统观念是企业实施供应链管理所必须具备的基本观念，供应链管理的竞争优势来源于核心企业对各节点企业的有效集成，而这种集成又必须以企业内部的有效集成为基础。但在传统的企业组织结构下，由于各职能部门具有不同的任务目标与考核标准，使得各部门本位主义现象较为严重，各部门追求利益最大化的过程可能互相冲突，部门利益最大化未必带来企业整体利益最大化。

③机构臃肿导致企业缺乏效率

层次繁多、等级森严的金字塔形组织体系，必然容易滋生人浮于事、办事拖拉、官僚主义严重等现象，使企业管理缺乏效率。这种低效率的官僚机构的弊端是:a. 使得企业对实施供应链管理缺乏足够的动力与勇气; b. 即使实施供应链管理，也必然因为效率低下而以失败告终。

④授权不足及分工过细影响顾客满意度

顾客满意是供应链管理的出发点。一方面，传统企业组织结构将权力过分集中在企业的较高层次，必然影响到顾客服务水平。在企业具体的运作过程中，以下问题经常出现:企业员工由于缺乏高层管理者的充分授权，受制于严格的规章制度及死板的办事程序，无法切实做到令顾客满意。面对有利的市场机会，企业员工必须逐级汇报，取得高层管理者的认可，致使企业反应迟缓，市场机会白白损失。另一方面，过细的分工使得员工得不到有效的锻炼，业务技能只能侧重于某个领域，影响综合的顾客服务水平。

（2）供应链管理环境下的企业组织结构变革

为了有效地推进供应链管理的实施，真正发挥供应链管理的竞争优势，要求企业对传统组织结构实施业务流程再造工程，从传统组织结构强烈的职能导向转变为供应链管理环境下组织结构鲜明的流程导向，以克服传统组织结构所表现出来的种种不适应性。这种新型的组织结构的基本

构架如下:

①以流程为中心

企业的基本组成单位不再是刚性的职能部门，而是不同的业务流程。整个企业的组织结构以主要流程为主干，每个流程都由专门的流程负责人进行领导，由各类专业人员组成的团队管理流程各具体环节，各关键流程负责人直接受企业最高管理层的领导。由于有专人负责，流程不再是被职能部门割裂开来的片段式的任务流，而处于有效的掌控之中，围绕提高顾客价值，变得十分紧凑。

②实施团队工作法

以流程为中心的企业组织结构需要高度负责任且具有多项技能的员工队伍做保证。而团队工作法的运用，是有效确保员工责任心、合理集成员工技能的重要方法。所谓团队工作法，是指与以往每位员工分别负责承担一个完整业务流程的一部分不同，由若干员工组成一个小组，共同负责完成一个完整的业务流程。团队工作法强调基于成员之间的信任与成员的一专多能，打破传统职能部门的界限，对不同的业务流程，建立不同的工作团队。

③职能部门成为流程管理团队的人力资源库

尽管企业仍旧存在计划、采购、生产、销售、物流、财务、行政等职能部门，但这些职能部门的重要性已退居流程之后，且己不再为高墙所封闭。这些职能部门成为流程管理团队可资利用的人力资源库，它们的主要职责是不断培养并向各流程管理团队输送优秀的专业化人才。职能部门的负责人在特定的职能范围内承担起雇用、培训专门人才的职责。由于流程管理团队对人员素质的要求更高，人力资源部门的重要性日益突出，它负责统筹规划、统一管理各职能部门员工的招聘、培训、激励等工作，以使流程管理拥有源源不断的合格的专业化人才供应来源。

④充分利用信息技术

信息技术是企业组织结构变革的坚强后盾。内部网（Intranet ）的建设，构筑了组织结构变革的网络基础，制造企业通过电子数据交换EDI 或互联网在与供应链合作伙伴有效进行信息沟通的基础上，通过建立和完善Intranet ，将涉及企业安全性的信息相对封闭在企业内部，实现了各流程内部、各流程之间、各部门内部、各部门之间以及各流程与部门之间、企业高层管理者与各流程、各部门之间有效的信息沟通。

⑤组织层次向扁平化方向发展

一方面，信息技术的应用使企业信息传递更为方便、直接，传统组织结构中主要用于沟通上、下管理层次之间信息的中间管理层次可以大为减少乃至删除; 另一方面，团队工作法的运用以及对团队成员的充分授权，使得流程管理团队的管理幅度由传统金字塔形的7人~8人发展到20人~30人。企业组织结构从层次高耸向层次扁平的方向发展。组织层次扁平化的结果是决策与行动之间的延迟减少，企业变得更为灵敏，反应能力增强。

2． 为了降低整个企业的物流费用水平，企业可以采取哪些措施?

【答案】要达到降低物流费用、改进物流作业活动、提高物流管理效率的目的，物流费用管理可以采取以下一些措施:

（1）制定物流费用标准并进行有效的控制

企业需要就物流各项具体的作业环节及整体物流活动制定相应的费用标准，使得物流费用管理具有明确的努力目标和考核依据。在此基础上，围绕所建立的物流费用标准，建立相应的奖惩机制，通过对物流作业及管理人员进行定期的考核，依据考核结果对物流作业及管理人员进行奖惩。

（2）对物流活动进行系统优化

由于物流费用之间具有很强的替代效应，因此就有必要对物流活动实施一体化管理。这种一体化管理具体包括:

①对企业内部物流活动进行系统优化。针对企业内部所存在的不同物流费用的替代现象，不应追求某种物流费用的最小化，而应以总体物流费用的最小化为目标，来确定企业的物流策略。

②对企业内部物流活动与其他活动进行系统优化。物流活动的优化必须与采购、生产、销售等其他活动的优化统筹考虑，实现企业总成本的最低。③对供应链所有节点企业的物流活动进行系统优化，将企业内部物流活动的优化与供应链合作伙伴物流活动的优化通盘考虑。

（3）优选物流服务机构

优选物流服务机构是降低物流费用的重要措施。这首先要求企业在自营物流（或由供应商或经销商提供物流服务）与第三方物流之间做出科学的抉择。如果企业选择第三方物流，还需要在众多的第三方物流企业中做出合理的选择，围绕如何才能节约费用、加强控制性，考虑是选择一家第三方物流企业，还是选择多家第三方物流企业，确定选择第三方物流企业的取舍标准。

（4）优化顾客服务水平与物流费用支出的关系

一般而言，顾客服务水平与物流费用支出之间存在着正向相关性，物流费用支出越高，所提供的顾客服务水平就越高。但随着物流费用支出的增加，顾客服务水平的增加旱现出递减的趋势，最后顾客服务水平趋于稳定。为了提供更好的顾客服务，企业首先需要详细了解顾客对企业物流服务的需求。

（5）建立并完善物流信息系统

物流信息系统的构筑为彻底实现物流费用的降低，而不是向其他企业或部门转嫁成本奠定了基础。建立并完善现代化的物流信息系统，能够提高物流作业环节的效率，确保物流管理的科学性、精确性，加快物流速度，减少物流中转环节，避免车辆空载、重复装卸搬运、迂回运输、过量库存等不合理物流现象的发生。

（6）推行物流标准化

在物流机械、作业程序、工作方法等方面推行标准化，制定统一的标准，并严格按照这些标准组织物流活动，具有以下好处:

①有助于提高物流各环节的作业效率;

②有助于确保企业内部物流各环节以及企业与其供应商、经销商及物流服务提供商衔接一致，加快物流的速度;

③便于与国外物流设施的相互协调与配合，有助于开展国际交流与合作。所有这些最终都能