2016年广西师范大学经济管理学院现代企业管理学基本理论与方法考研复试题库
● 摘要
一、简答题
1． 资产剥离与分立的区别与联系是什么?
【答案】资产剥离是指企业将其自身的一部分出售给第三方。分立则是企业按比例把它在一个子公司拥有的股份分配给自己的股东，从而形成两个公司，它们与以前仅有的一个公司具有相同比例的产权所有关系。
（1）资产剥离与分立的区别:
①资产剥离往往与并购交易相联系，在国外约40%的收购与其他企业的资产剥离相对应。 ②分立没有货币易手，子公司的资产也不重估，这种交易可看作一种股票红利和免税交易。分立后的新公司拥有独立的法人地位，而股东直接持有新公司的股票，可以直接参与管理人员的选用，从而取得了更大的控制权。
（2）资产剥离与分立的联系:分立可以看作一种特殊形式的剥离。
2． 试述六西格玛的业绩改进模型。
【答案】六西格玛的业绩改进模型为DMAIC ，分别代表改进的五个阶段，即界定阶段（define ）. 测量阶段
（measurement}、分析阶段（analysis ）、改进阶段（improvement ）和控制阶段（control ）。 六西格玛项目选定之后，团队中不同的成员一起合作，依照这个过程的五个步骤，可以有效地实现六西格玛突破性改进。团队的工作从一个问题的陈述到执行解决方案，中间包含许多活动。通过DMA 工C 过程的活动方式，团队成员可发挥最有效的作用，完成项目使命。
DMfAIC 是包含了项目管理技术、统计分析技术、管理方法等方面技术综合而成的系统方一法。DMAIC 强调以顾客（外部+内部）为关注焦点，并将持续改进与顾客满意以及企业经营目标紧密地联系起来; 强调以数据的语言来描述产品或过程业绩，依据数据进行管理，并充分运用定量分析和统计思想; 追求的是打破旧有习惯、有真正变化的和结果带有创新的间题解决方案以适应持续改进的需要:它强调面向过程，并通过减小过程的变异或缺陷实现降低风险、成本与缩短周期等。
DMAIC 过程活动主要包括以下五个方面:
（1）界定阶段。确认顾客关键需求并识别需要改进的产品或流程，决定要进行测量、分析、改进和控制的关键质量因素（CTQ ），将改进项目界定在合理范围内。
（2）测量阶段。通过对现有的过程的测量，制定期望达到的目标及业绩衡量标准，识别影响过程输出Y 的输入X ，并验证测量系统的有效性。
（3）分析阶段。通过数据分析确定影响输出y 的关键Xs#，即确定过程关键影响因素。
（4）改进阶段。寻找最优改进方案优化过程，输出Y 并消除或减小关键Xs#，使过程的缺陷
或变异降至最低。
（5）控制阶段。使改进后的过程程序化，通过修订文件等方法使成功经验制度化，通过有效的监测方法维持过程改进的成果并寻求进一步提高改进效果的持续改进方法。
3． 质量的含义是什么?
【答案】质量指一组固有特性满足要求的程度。质量最初用于产品，后逐步扩展至服务、过程、体系和组织，以及上述儿项的组合。质量具有如下特性:
（1）经济性。价廉物美反映了人们的价值取向，物有所值则是质量的经济性表征。顾客和组织关注质量的角度不同，但对经济性的考虑是一样的。高质量意味着最少的投入获得最大效益的产品。
（2）广义性。在质量管理体系所涉及的范围内，组织的相关方对产品、过程或体系都有可能提出要求，而产品、过程或体系又都具有固有特性，因此质量不仅指产品质量，也可指过程和体系质量。
（3）时效性。顾客和其他相关方对组织和产品、过程和体系的需求和期望是不断变化的，组织应不断调整对质量的要求来满足顾客和其他相关方的需求和期望。
（4）相对性。组织的顾客和其他相关方的多样性使得不同的需求对应的质量要求就不同，只有满足需求的产品才被认为是质量好的产品。
4． 制定企业知识管理战略应当注意哪些问题?
【答案】制定企业知识管理战略应当注意以下问题:
（1）依据企业的核心能力
企业中积累的知识是一种核心能力，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识。核心能力体现企业为客户服务的价值，能为客户提供特殊的利益，由核心能力支撑的产品除了能满足客户的一般需求外，还能带给客户额外的满足，使客户感受到自身价值的实现; 核心能力具有明显的个性特征或差异性，使企业与其他竞争者明显地区别开来; 核心能力是企业通往未来的关键，有助于企业开拓未来商机，能够在未来的发展变化中衍生出其他的新产品或服务，从而使企业占领新的市场，赢得新的客户。
（2）明确知识缺日
制定企业知识管理战略，首先需要明确当前企业能力与总体战略目标之问的差别，即发现为了实现企业目标，目前还缺失什么知识。
企业为犷适应外部环境，实现自己的战略日标，需要相应的知识，同时期企业内部也积累犷一些知识，但是知识的需求与供给之间不可能完全匹配，这就形成了知识缺口。知识缺口是企业选择知识管理战略的基础，它表明企业经营和发展需要哪些知识。
（3）选择知识管理战略
在明确企业的知识缺口之后，需要进一步分析企业的实际情况。
还有，企业的产品是标准化的还是个性化的。前者变化不大，使用的知识相似，大批量地生
产产品实际是对知识的重复利用，应当将这部分知识进行编纂存储，以利于重复使用。反之，个性化的产品不能太依赖己有的知识，需要利用人员之间的交流产生灵感，所以有攀要加强组织中或组织间的知识交流。生产标准化产品的企业需要采用编纂化的知识管理战略，生产个性化产品的企业需要采用人性化的知识管理战略。
5． 管理幅度受哪些因素影响? 如何进行管理幅度的有效性分析?
【答案】管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关。在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次存在着反比关系，因此一个组织结构设毛! 中的管理层次的划分，也就转化为组织管理职位设亡! 一时如何来确定有效的管理幅度。
在组织中任何一个具有管理性质的工作职位上，工作人员的工作任务可以分解成两部分:一部分是其职责范围内承担的业务工作; 另一部分是对其所管辖的下属进行管理协调工作。当主管人员增加一个下属时，他会将其担当的一部分业务工作转移给下属，从而减少其工作量; 与此同时，下属的增加又会引起主管人员对其所辖下属的管理协调工作量的增加。因此，判别管理幅度是否应该扩大，或者说判别管理幅度有效性的准则应该是:当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，应大于由此而引起其管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的。因此，在理论上，我们可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度。但在实践中，由于管理幅度的有效性还受其他诸多因素影响，真正能这样分析操作并不那么容易。