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一、简答题

1． 简述矩阵制组织结构及优缺点。

【答案】矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例，是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统，横向的是为完成某项专门任务（如新产品开发）而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。

（1）矩阵制组织的特征

矩阵制组织是指为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要时参与进来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

（2）矩阵结构的优点

①矩阵组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务;

②由于在项目小组中集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产生，针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，提高项目完成的质量，提高劳动生产率;

③由于成员来自各个不同的职能部门，项口小织的活动还可促进各个部门间的协调和沟通。各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。

（3）矩阵结构的缺点

①项目负责人的责任大于权力。因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为完成临时项目而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与处罚措施，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷;

②成员持有临时观念。由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响; ③选择项目负责人有困难。由于项目一般涉及较多的专业，而项目负责人对项目的成败具有举足轻重的作用，要求项目负责人具有较高的协调能力和丰富的经验，所以优秀的项目负责人比较难找到。

2． 组织层面的变革阻力有哪些?

【答案】组织层面的变革阻力主要包括:

（1）结构惰性。指组织拥有内在的机制保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惰性就会充当反作用力，努力维持原有的稳定状态。

（2）有限的变革关注。组织由一系列相互依赖的子系统组成，在变革时不可能只对一个子系统实施变革而不影响其他子系统。所以，在子系统中进行有限变革可能会因为更大系统的问题而遭受抵制变得无效。

（3）群体惰性。即使个体想改变自己的行为，群体规范也会成为抵制变革的约束力。

（4）对专业知识的威胁。组织模式的变革可能会对特殊群体的专业知识构成威胁，那么该群体就会抵制对他们造成影响的威胁。

（5）对己有权力关系的威胁。任何决策权力的再度分配，都会威胁到组织长期以来己经形成的权力关系，那么这些权力关系就会成为变革的阻力。

（6）对已有资源分配的威胁。组织中控制一定数量资源的群体，为了避免变革对他们所控资源的影响，常常成为变革的阻力。

3． 典型的消费品市场细分变量有哪些?

【答案】典型的消费品市场细分变量包括以下四类:

（1）地理因素。主要包括地区、区域大小、城市规模、人口密度、气候等;

（2）人口统计因素。主要包括年龄、性别、家庭规模、家庭生命周期、收入、职业、教育水平、宗教信仰、种族、国籍等;

（3）心理特征因素。主要包括社会分层、生活方式、个性特征等;

（4）行为因素。主要包括场合（如定期还是特别场合）、利益（如豪华、中等还是经济的）、使用率（如经常还是偶尔使用）、忠诚度（如不忠诚、中等忠诚、忠诚、专一）等。

4． 简述什么是虚拟组织?

【答案】虚拟组织指两个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务、在规定时间内结成的动态联盟。虚拟组织不具有法人资格，没有固定的织织层次和内部命令系统，是一种开放的组织结构。可以在信息充分的条件下，从众多的组织中通过竞争招标或自由选择等方式选出合作伙伴，迅速在各专业领域形成独特优势，实现对外部资源的整合利用，以强大的结构成本优势和机动性，完成单个企业难以承担的市场功能，如产品开发、生产和销售。虚拟组织的特征大致表现在以下几个方面:

（1）虚拟组织具有较强的适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有灵活性。虚拟组织是一个以机会为基础的各种核心能力的统一体，这些核心能力分散在许多实际组织中，虚拟组织被用来使各种类型的组织部分或全部结合起来以抓住机会。当机会消失后，虚拟组织就解散。所以，虚拟组织可能存在几个月或者几十年。

（2）虚拟组织共享各成员的核心能力。虚拟组织通过整合各成员的资源、技术、顾客市场机

会而形成。价值就在于能够整合各成员的核心能力和资源，从而降低时间、费用和风

险，提高服务能力。

（3）虚拟组织中的成员必须以相互信任的方式行动。合作是虚拟组织存在的基础。但由于虚拟组织突破了以内部组织制度为基础的传统的管理方法，各成员又保持着自己原有的风格，成员在协调合作时可能出现问题。但各个成员为了获取共同的市场机会结合在一起，在合作中必须彼此信任，当信任成为分享成功的必要条件时，就会在各成员中形成一种强烈的依赖关系。

5． 管理者在衡量工作成绩的过程中应注意哪些问题?

【答案】为了能够及时、正确地提供能够反映偏差的信息，同时又符合控制工作在其他方面的要求。管理者在衡量工作成绩的过程中应注意以下几个问题:

（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

衡量工作成效是以预定的标准为依据的。但利用预先制定的标准去检查各部门在各个阶段的工作，这本身也是对标准的客观性和有效性进行检验的过程。

检验标准的客观性和有效性，是要分析通过对标准执行情况的测量能否取得符合控制需要的信息。在衡量过程中对标准本身进行检验，就是指出能够反映被控制对象的本质特征，从而选择最适宜的标准。由于企业中许多类型的活动难以用精确的手段和方法加以衡量，建立标准也就相对困难，因此，企业可能会选择一些易于衡量、但并不反映控制对象特征的标准。

（2）确定适宜的衡量频度

对影响各种结果的要素或活动过于频繁的衡量，不仅会增加控翩的费用，而且可能引起有关人员的不满，从而影响他们的工作态度; 而检查和衡量的次数过少，则可能使许多重大的偏差不能及时发现，从而不能及时采取措施。以什么样的频度，在什么时候对某种活动的绩效进行衡量，这取决于被控制活动的性质。

管理人员经常在他们方便的时候，而不是在工作绩效仍“在控制中”（即可能因人们采取的措施而改变时）进行衡量。这种现象必须避免，因为这可能导致行动的迟误。

（3）建立信息反馈系统

负有控制责任的管理人员只有及时掌握了反映实际工作与预期工作绩效之间偏差的信息，才能迅速采取有效的纠正措施。应该建立有效的信息反馈网络，使反映实际工作情况的信息适时地传递给适当的管理人员，使之能与顶定标准相比较，及时发现问题。这个网络还应能及时将偏差信息传递给与被控制活动有关的部门和个人，以使他们及时知道自己的工作状况、为什么错了，以及需要怎样做才能更有效地完成工作。建立这样的信息反馈系统，不仅更有利于保证预定计划的实施，而且能防止基层工作人员把衡量和控制视作上级检查工作、进行惩罚的手段，从而避免产生抵触情绪。

6． 图示沟通过程，并简述管理者作为信息接收者时的沟通技巧。

【答案】（1）沟通就是传递信息的过程。但管理学意义上的沟通是一个复杂的过程。这种复杂过程可以通过下图反映出来。