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一、名词解释

1． 动态网络性结构

【答案】动态网络型结构是指一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。优点是:①组织结构具有较大的灵活性和柔性，可以更好地结合市场需求整合各项资源，容易操作，网络中的各个价值链部分也可以根据市场需求增加、调整或撤并; ②结构精炼、简单，组织结构扁平化，效率较高。③缺点是:①可控性太差; ②外部合作组织的临时性增加了解体的风险; ③员工对组织的忠诚度较低。

2． 目标效价

【答案】目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。

3． 劳动关系

【答案】劳动关系是指用人单位招用劳动者为其成员，劳动者在用人单位的管理下提供有报酬的劳动而产生的权利义务关系。劳动关系有抽象的劳动关系和具体的劳动关系之分。抽象的劳动关系是指生产关系中直接与劳动相关的那部分社会关系。具体的劳动关系是指劳动力使用者与劳动者在实现劳动的过程中所结成的一种社会经济利益关系。一般所言的劳动关系主要是指具体的劳动关系。

4． 目标效价

【答案】目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。美国心理学家弗鲁姆提出的期望理论认为，人总是期望满足一定的需要和达到一定的目标，目标本身对于激发人的动机具有一定的影响，而激发力量的大小又取决于两方面的因素，一是目标效价，一是期望值，即这两个因素的乘积。其表达式为:激发力量一目标效价x 期望值。

5． 直线职能制组织结构

【答案】直线职能制组织结构，是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品

品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。直线职能制组织结构的优缺点如下:①优势表现为:既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处; 既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端。②不足之处表现为:权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权; 参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓; 各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾; 信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。

6． 人际技能

【答案】人际技能是指成功地和别人打交道并与别人沟通的能力，包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。人际技能与概念技能和技术技能并成为三大管理技能，是管理者需要掌握的三种基本技能，也是最重要的三种管理技能。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相同。

人际技能是管理者与他人一起工作和作为一名小组成员而有效工作的能力. 具体表现为管理者与他人的关系，其中包括激励、帮助、协调、领导、沟通和解决冲突的能力。

二、简答题

7． 组织变革过程包括哪些阶段? 组织变革过程中可能遇到哪些阻力? 如何克服这些阻力?

【答案】（1）组织变革的过程

①解冻阶段。这是改革前的心理准备阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织的现状进行解冻，然后通过变革使组织进入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻结。组织在解冻期间的中心任务是改变员工原有的观念和态度，组织必须通过积极的引导，激励员工更新观念、接受改革并参与其中。

②变革阶段。这是变革过程中的行为转换阶段。进入到这一阶段，组织上下己对变革做好了充分的准备，变革措施就此开始。组织要把激发起来的改革热情转化为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。

③再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的，因此，改革措施顺利实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。否则，稍遇挫折便会反复，使改革的成果无法巩固。

（2）变革过程中可能遇到的阻力

①个人阻力

a. 利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，变革要求人们调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新要求都可能会使员工面临着失去权力的威胁。

b. 心理卜的影响。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差即拉大的恐慌以及

对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、仄恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等都会阻碍或抵制变革。

②团体阻力

a. 组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责任权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。如果变革与这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。

b. 人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新旧关系的调整需要有一个较长过程。在这种新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突就会对变革的目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

（3）克服组织变革阻力的措施

①客观分析变革的推力和阻力的强弱。勒温运用力场分析的方法，把影响组织变革的因素分为推力和阻力两种力量，推力发动并维持变革，阻力反对和阻碍变革。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。

②创新组织文化。按照冰山理论的原则，只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。

③创新策略方法和手段。为保证组织变革的顺利进行，变革者必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减人员对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。

总之，无论是个人还是组织都有可能对变革形成阻力，变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。

8． 如何激发和培养企业的创新机制?

【答案】在市场经济条件下，企业是独立的商品生产者和经营者，是社会经济有机体的细胞，也是一个经济有机体，它的运行和发展，需要一定的机制来推动，这种机制就是企业经营机制。企业创新活动是企业的根本活动，是一个有机过程，这个过程的有效运行同样需要依靠一定的机制来支持和推动，这种机制就是企业创新机制。要激励和培养企业的创新机制，可以从以下几方面加以发展:

（1）企业家的培育，这是企业创新的内在推动力量。

（2）统一市场的完善，这是企业创新的外在动力。因为市场经济是一种风险经济、竞争经济，市场机制具有一种自我选择的机制，优胜劣败，适者生存，它像一根无形的鞭子，时刻鞭策着企业的当事人努力推进创新。

（3）创新实力的开拓，这是企业创新的基础条件。这包括两点内容:①创新资金的取得。按销售额提取技术开发费不失为获取创新资金的好办法; 另外，在银行设立专项“创新风险贷款”业