2017年南昌大学理学院820管理学考研强化模拟题
● 摘要
一、简答题
1． 知识经济将给企业文化带来哪些方面的调整?
【答案】知识经济将给企业文化带来以下方面的调整:
（1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要，甚至是主要的手段。
（2）企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。
（3）作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的，或者更准确地说，主要不是记忆型的，而是学习型的。
（4）企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值观和行为准则的存在，学习型的企业文化必然也是多元的。
2． 人员配备要遵循哪些原则?
【答案】为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。
（1）因事择人的原则。选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。
（2）因才器用的原则。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的挖掘，使人的工作热情得到最大限度的发挥。
（3）人事动态平衡的原则。人与事的配合需要进行不断地调整，使能力发展并得到允分证实的人去从事更高层次的、负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。
3． 试述外部招聘的优势和局限性。.
【答案】外部招聘是指根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的员工的方式。
（1）外部招聘的优势
①外部招聘是一种有效的与外部信息交流的方式，企业可借此树立良好的外部形象。
②能够为组织输送新鲜血液。来自外部的候选人可以为组织带来新的管理方法与经验。他们没有太多的固有的程序束缚，工作起来可以放开手脚，从而给组织带来更多的创新机会。此外，由于他们新近加入组织，与上级或下属没有历史卜的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。新员工的加入，会给企业带来的不同的价值观和新观点、新思想和新方法，有利于企业经营管理和技术创新，防止僵化。
③根据“鳃鱼效应”，外聘人才的进入给内部员工带来无形的压力，造成危机感，可激发他们的斗志和潜能; 另外，通过相互学习有利于共同进步，又可避兔近亲繁殖。
④外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。由于空缺职位有限，企业内可能有几个候选人，他们之间的小良竞争可能导致勾心斗角、相互拆台等问题发生; 一k}某员工被提升，其他候选人可能会出现小满情绪，消极懈怠，不服管理。外部招聘可以使内部竞争者得到某种心理平衡，避免组织内部成员间的不团结。
⑤外部招聘的人才来源广，不论是从技术、能力和数量方面讲都有很大的选择空间，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些较为稀缺的复合型人才。
⑥大大节省了培训费用。从外部获得有熟练技术的工人和有管理才能的人往往要比内部培训减少培训成本，特别是在组织急需这类人才时尤为重要。这种直接的“拿来主义”，不仅节约了培训经费和时间，还节约了获得实践经验所交的“学费”。
（2）外部招聘的局限性
①由于信息不对称，往往造成筛选难度大，成本高，容易被应聘者的表面现象（如学历、资历等）所蒙蔽，而无法清楚了解其真实能力;
②需要更长的培训和适应阶段。即使是一项对组织来说很简单的工作，员工也需要对组织的人员、程序、政策和组织的特征加以熟悉，而这种了解需要一个过程，可能会影响组织的整体绩效; ③外部招聘可能费时费力。与内部招聘相比，无论是引进高层人才还是中低层人才，都需要相当高的招聘费用;
④“外聘人员”有可能出现“水土不服”的现象，无法接受企业文化;
⑤招聘企业可能成为外聘员工的“培训基地”、“中转站”;
⑥若组织内部有胜任的人未被选用，而从外部招聘会使他感到不公平，容易产生与外聘者不合作的态度。
4． 简述控制的程序。
【答案】控制的基本过程包括如下三个步骤:
（1）确定标准
由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，所以就得制定具体标准。按照定义而论，标准是考核业绩的尺度，是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。
（2）衡量业绩
由于按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，理想的做法是:以预见为依据事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差。但是如果缺乏这种能力，则需要尽早揭示偏差。
如果标准制定得当，又有确切地评定下属人员工作的手段，那么对实际业绩或预期业绩的评价就会相当容易。但许多活动都难以制定准确的标准，并且也有许多活动难以衡量。对大批量生产的产品，要规定其工时标准是十分简单的，同样，按这些标准衡量业绩也很简单。但如果是客户定
做的产品，由于标准难以制定，则业绩的评定可能比较困难。
此外，在工作的技术较低的领域，不仅标准难以制定，而且也难以评价。例如，要控制财务副总经理或产业关系部主任的工作就不容易，这是因为难以制定明确的标准。这些管理人员的上司就往往凭借含糊的标准来衡量，诸如企业财务状况是否正常、工会的态度如何、有无罢工、下属的工作热情与忠诚度如何、业务关系状况以及这个部门的全面成就（对此往往以未遭失败的根据来反证）。同样，上司的衡量结果也往往是含糊不清的。同时，如果这个部门看来是以合理的成本做出了预期的贡献，并且也没有造成太多严重的错误，如果能以可衡量的成就来证明该部门管理是健全的话，那么一个笼统的评价也就足矣。问题是:当控制工作不在装配线、车间或计算机上进行时，这项工作就会很复杂，也往往很重要。
（3）纠正偏差
标准应当反映组织结构中各种不同职位的立场观点，如果按这些标准来衡量业绩，也就便于纠正偏差。管理人员根据委派给个人或群体的任务确切地知道必须在何处采取纠正措施。
可以把控制看成是整个管理系统的一个组成部分，并且也可把控制同其他管理职能结合起来，纠正偏差的重要性也正在于此。管理人员通过重新制定计划或调整他们的目标来纠正偏差（即运用改变航道原理）。他们也可以运用组织职能重新分派任务或明确职责来纠正偏差。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠正偏差。除此以外，他们也可以用更高明的领导方法如对下作做出更全面的说明和采用更为有效的领导方法来纠正偏差。
5． 先发制人，给企业带来的贡献有哪些?
【答案】（1）可给企业带来良好的声誉。
（2）可使企业占据有利的市场地位。
（3）可使企业进入最有利的销售渠道。
（4）可使企业获得有利的要素来源。
（5）可使企业获取高额的垄断利润。
6． 简述马斯洛层次需要论对学校管理的意义。
【答案】（1）需要层次论是由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次，如下图所示。