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一、案例分析题

1． 惠普公司员上的职业生涯管理

[1].惠普公司员工的职业生涯设计与管理有什么特点?

[2].对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理有哪些可以借鉴的地方? 又有哪些需要改进的地方?

【答案】[1].惠普公司员工的职业生涯设计与管理的特点有:

（1）针对性。

惠普能吸引来、保留住和激励起高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供提高、成长和发展的机会，其中帮每位员工制定令他们满足的、有针对性的职业发展计划。惠普公司开发的职业发展自我管理的课程，先让参加者用各种信度业绩考验的测试工具及其他手段进行人特点的自我评估; 然后将评估中的发现结合其下作环境，编制出每个人的一份发展途经图。惠普公司从哈佛MBA 班到第二学年的职业发展课里学到六种工具，用在这门课的学习里来取得每人的个人特点资料。

（2）综合性。

参加者观察和分析了自己总结出的资料，才从中认识到一些一般性规律。他们先把六种活动所获的资料，一种一种地分批研究，分别得出初步结论，再把六种活动所得的资料合为一体，进行综合分析研究。

（3）独特性。

即自我管理，每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，还要写出目前在他们部门供职的这些人的情况与职位。这信息便可供高层领导用来制定总体人力资源规划，确定所要求的技能，并拟定一个时间进度表。当公司未来需要的预测结果与每位学习参加者所制定的职业发展日标对照后相符时，部门经理就可据此帮助他产部下绘制出自己在本公司内发展升迁的路径图，表明每一升迁前应接受的培训或应增加的经历。

（4）整体性。

每位员工的职业发展目标还得和绩效目标与要求结合起来，供将来绩效考评时用。部门经理要检测其部下在职业发展方面的进展，作为考绩活动的一部分，并需要负责对他们提供尽可能的帮助与支持。

（5）层次性。

[2].（1）惠普公司员工的职业生涯规划与管理可以借鉴的地方:

①惠普公司聚集了大量素质优秀而训练良好的技术人才，惠普能吸引来、保留住和激励起这

些高级人才，不仅靠丰富的物质待遇，更重要的是靠向这些员工提供良好的提高、成长和发展的机会。在现代社会名员工除了关注物质报酬外对于自身职业发展的重视程度也越来越高，很多员工就是因为看不到发展前景而离职，给企业带来损失，惠普公司针对员工的需求，为员工提供发展与成长的机会，不仅稳定了员工队伍，聚集了大量优秀而训练良好的技术人才，而且可以提高企业的绩效，为公司的光明未来做储备。

②惠普公司的科罗拉多泉城分部开发了一种职业发展自我管理的课程，让参加者通过对个人特点的自我评估，更清楚地认知自我。从哈佛MBA 班第二学年的职业发展课里学到六种工具，用在这门课程的学习里，来取得每人的个人特点资料。该公司通过举行这些活动，有助于员工实现自己的职业目标和职业理想，帮助员工使整个职业历程中的工作更富有成效，帮助员工更好地控制职业生活，实现工作家庭的平衡。

③惠普公司举行的活动的关键之处就在于所用的方法是归纳式的而非演绎式的。一开始就让每位参加者总结出有关自己的新资料，而不是先从某些一般规律去推导出每个人的具体情况。这个过程是从具体到一般，而不是从一般到具体。对中国企业来说，他们使用的方法是演绎式的而非归纳式的。中国企业是先从某些一般规律去推导出每人的具体情况，从一般到具体，不能充分体现每位参加者的个性特点。而惠普公司运用归纳式的方法，可以让每位参加者自我剖析和自我认知。

④每人做好自我评估后，部门经理再逐一采访参加过此活动的下级，听取他们汇报自己选定的职业发展目标，并记录下来，部门经理要监测其部下在职业发展方面的进展。惠普公司实施上级对下级的监测，使员工更有信心完成目标。部门经理对员工具有一定的指导性，是对员工未来职业发展的一种蓝图。

（2）对中国企业来说，惠普公司员工的职业生涯规划与管理需要改进的地方分析如下:

每位参加者要对自己的配偶、朋友、亲戚、同事或其他重要任务中的两个人，就自己的情况提出一些问题，看看这些旁观者对自己的看法。惠普公司的自我评估带有个人主观因素，不够客观。惠普公司是美国企业，所以惠普公司员工的职业生涯规划与管理是应美国市场环境而生的，不一定都适用于中国市场。对中国企业来说，需要在惠普公司员工的职业生涯规划与管理的基础上进行创新与改进，从而使其更适用于中国市场。

2． 信达公司的人力资源计划

[1].信达公司制定人力资源计划的过程是怎样的?

[2].信达公司的人力资源计划过程有哪些特点? 这些特点哪些具有普遍性? 哪些具有特殊性?

[3].信达公司为什么如此重视人力资源计划?

【答案】[1].信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段:

（1）企业计划

首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情况等提出公司的战略，井提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共

同讨论企业战略对各职能部门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议，会议将讨论企业战略中10个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提出来的，它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。

（2）一系列的专门小组会议

专门小组会议的核心成员包括:总经理，人力资源总管，人事经理，培训与发展经理，财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一年的人员结构）、培训计划、资本支出以及工T 设备计划。

（3）行动计划

行动计划包括:

①各单位部门人数;

②加班时间;

③预计人员流动;

④激励计划;

⑤培训计划; 将参加人力资源部组织的内部培训的人数; 将参加部门培训的人数; 将参加公司外部培训项目的人数。

[2].（1）信达公司的人力资源计划的过程中有如下几个特点:

①共同参与

在实践人力资源计划的过程中，信达公司从高级主管到最高管理层以及所有部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理计划，部门经理需要主管和助理经理为他们收集和提供信息。

②全局观念

部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其思考方式更具有战略性，各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需要和员下发展的关系，有的部门经理和其经理助理甚至和别的部门主管共同制定人力计划。

③信息准确

由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各个基层面的信息的准确性。

④商业意识

由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告，平时熟悉一线部门的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。

⑤高层支持

信达公司的高级管理层对此次人力资源计划的全程支持令人力资源部很好地完成了人力资源计划。在人力资源部会议开始前，总经理会跟人力资源部对会议的分割、议程进行充分讨论并给与全力支持。通观整个人力资源计划过程，我们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。