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一、案例分析题

1． 平安保险的绩效管理

[1].你如何看待平安保险采用的强制比例分布?

[2].在绩效管理过程中，平安保险对前线职位与后台职位是如何区别对待的?

[3].平安保险是如何保证绩效考核的透明性的? 对你有什么启示?

【答案】[1].在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径。

（1）绩效考评是绩效管理中的一个重要环节，通过绩效考评客观对某一时间段内员工或组织的工作过程、结果等进行一次客观的评价。并且根据绩效考评结果，进行绩效奖金分配、薪酬调整、岗位晋升、培训等一系列工作，促进员工或组织不断提高绩效水平，保证企业年度经营目标及战略规划的落实。

（2）但是，在实际工作中，有不少企业并不能有效利用绩效考评结果，致使绩效管理的功效不能得到充分发挥。造成这种结果的原因是多方面的，其中不能正确对待考评结果的强制分布是不可忽视的一个因素。不少企业对于进行绩效考评结果的强制分布或多或少存在顾虑。

（3）其实，考评结果强制分布无论是对企业，还是对员工都是利大于弊的。实施考评结果强制分布并非零和博弈，通过进行强制分布可以实现几方的共赢。

①对于企业，通过绩效考评强制分布，树立起一种积极向上的绩效文化，建立起一个公正公平的管理机制，能够尽最大限度地调动员工的工作积极性，充分发挥人力资源的应有效用。

②对于优秀绩效者或认真努力工作员工，通过绩效考评的强制分布，能够体现他们的工作价值，促进他们进一步地提高。

③对于较差绩效者，通过绩效考评强制分布，可以促进这部分员工改进自身工作，适应企业发展需要; 或者，被淘汰出企业，在其他企业找到适合这部分员工发展的平台。

[2].（1）一些后台职位的考核带有一定的主观性，考核指标依据公司当前的发展和需要而定，考核结果会结合主管的弹性评价，并和后台其它模块的员工进行比较。例如HR 最近两年的首要任务是搭建完整的绩效管理平台和制度，并执行所有人的绩效管理（现在只有50%的员工进入这个绩效管理系统），因此其考核体系中会设有与之相关的指标; 在整个HR 模块中，绩效经理会和薪酬经理先比较，随后HR 模块再和财务模块的经理比较。当然也有硬性指针，例如HR 的工作任务是否完成，控制人力资源成本的目标是否实现，成本超标20%该项即不合格。

（2）前线职位，例如销售等，则以营业额为主要考核日标。例如分公司经理的几乎所有考核指标都和业绩有关，要求利润、营业额两手抓一一没有公司以没有增长的利润或者没有利润的增长为目标，管理人员既要实现高利润下的高增长，又要实现高增长下的高利润，两者都得兼顾、平衡、保持平稳发展。不同子公司在不同发展阶段的考核指标会有所侧重，但这必须以盈利为底

线。所有业务部门的考核可以根据实际情况调整，但必须符合考核的三大手段。

[3].（1）清晰评价标准

对于各级管理人员，考核双方基于企业年度业务及财务预算，层层分解讨论形成具体清晰的问责日标，在有效支撑公司日标实现的同时，也成为双方共同认可的绩效评价依据; 对于普通员工，公司建立了一套清晰、多维度、统一的绩效评价标准，每一维度都有详细的等级描述。

（2）加强过程管理

平安通过月度“绩效日”制度，通过IT 系统明确要求下级主管开展月度阶段性总结，上级主管定期审批辅导，并开展阶段性评价，从而有效加强了对过程的记录与管理，有助于提升年度评估的精确性。

（3）严格执行“铁律”

公司以“铁律”的形式，明确了绩效管理相关规则。无论哪一层员工都必须遵循此规则，有助于保证绩效管理体系的公平性、严肃性的有效确立。

（4）开放申诉通道

绩效管理体系中设计了申诉机制，员工如果认为绩效结果不公平，可通过集团统一申诉邮箱提起申诉，将由专人按一定的程序受理。

（5）开展专项调研

集团人力资源中心定期发起员工绩效管理调查，收集员工对于绩效管理的种种建议，发现各单位存在的问题，并针对性地开展相关优化和完善。

启示:平安的绩效管理有一套严密的日常管理体系，建立严密的日常管理体系，通过机制的约束保证绩效管理过程、结果的公平性，并促进目标的有序实现。

2． 信达公司的人力资源计划

[1].信达公司制定人力资源计划的过程是怎样的?

[2].信达公司的人力资源计划过程有哪些特点? 这些特点哪些具有普遍性? 哪些具有特殊性?

[3].信达公司为什么如此重视人力资源计划?

【答案】[1].信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段:

（1）企业计划

首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情况等提出公司的战略，井提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议，会议将讨论企业战略中10个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提出来的，它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。

（2）一系列的专门小组会议

专门小组会议的核心成员包括:总经理，人力资源总管，人事经理，培训与发展经理，财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一

年的人员结构）、培训计划、资本支出以及工T 设备计划。

（3）行动计划

行动计划包括:

①各单位部门人数;

②加班时间;

③预计人员流动;

④激励计划;

⑤培训计划; 将参加人力资源部组织的内部培训的人数; 将参加部门培训的人数; 将参加公司外部培训项目的人数。

[2].（1）信达公司的人力资源计划的过程中有如下几个特点:

①共同参与

在实践人力资源计划的过程中，信达公司从高级主管到最高管理层以及所有部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理计划，部门经理需要主管和助理经理为他们收集和提供信息。

②全局观念

部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其思考方式更具有战略性，各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需要和员下发展的关系，有的部门经理和其经理助理甚至和别的部门主管共同制定人力计划。

③信息准确

由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各个基层面的信息的准确性。

④商业意识

由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告，平时熟悉一线部门的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。

⑤高层支持

信达公司的高级管理层对此次人力资源计划的全程支持令人力资源部很好地完成了人力资源计划。在人力资源部会议开始前，总经理会跟人力资源部对会议的分割、议程进行充分讨论并给与全力支持。通观整个人力资源计划过程，我们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。

（2）信达公司人力资源计划过程中具有普遍性的特点:

①团队协作

信达的人力资源计划过程是一个团队协作过程，这个过程涉及各个部门，高级主管和经理们都参与进来了。

②专业精神

信达的人力资源计划过程是一个专业化的过程，每个经理要在他的领域里是专家。