题目：公司多项目管理理论与实践

在经济全球化的环境中，企业必须每天面对各种各样的项目，组织项目管理成了在激烈竞争中谋求发展的重要战略优势。当前的商务环境很复杂，要求快速决策、较好配置稀缺资源、保持良好的注意力。对一个由不同大小项目组成的组织来说，摆在组织高层人士面前的新挑战：资源规划、项目优先级和项目监控。从短期来说，关注单个项目（Project）的时间、范围、成本等管理要素可以为公司提供稳定的收入和价值。然而，多管理却要求选择正确的项目，强调将单个项目与组织的战略联系起来，要用长远的观点来看待项目管理，以保证长远组织目标的实现。据Standish Group在2001年的调查，23％的项目被迫取消，49％的项目严重超期或超支，只有大约28％的项目勉强合格，即满足时间、质量、成本的基本要求；对于大型商业软件项目，仅有2％的成果能直接被使用，3％的被少量修改后使用，19％大修后使用，76％不能使用；平均有55%的项目成本超支，其中17%严重超支；有69%的项目工期超时，其中35%严重拖期。公司如何将将项目管理优势形成公司的战略优势成为摆在所有管理者面前的一道难题。本文从公司多项目管理存在的问题分析入手，探讨公司多项目管理的理论及方法，并结合某IT公司多年实施项目管理的实践，总结公司在项目管理各个阶段应该注意的问题及重点从事的工作，对国内项目管理（Project Management）、项目组管理（Program Management）、项目投资组合管理（Portfolio Management）能力的提高起到一些借鉴作用。