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一、简答题

1． 什么是彼得原理?

【答案】彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论:在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。

彼得原理描述的这样一种事实:某人被提拔担任管理工作后，任职初期由于缺乏经验，只能表现平平，甚至有点不自在。但随着工作时间的延长，管理经验不断半富，能力不断提高，从而政绩不断改善。如果说初期他的能力与成绩只能勉强符合职务要求的话，那么现在可能远远超过了职务要求的水平。这时，组织便可能考虑将其提升。提升后可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这样一直延续下去，直至有一天，他被晋升到某个高层次的职务以后，能力不能继续提高，政绩不能继续改善，甚至不符合职务的要求，工作表现在职务要求的“水平”以下，即彼得的所谓“爬到了能力所不逮的阶层”。出现这种情况，对个人来说，失去了继续晋升的机会，对组织来说，则会引起效率的下降，甚至滑坡。

2． 简述冲突管理的主要方法有哪些?

【答案】冲突管理包括两个方面:一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应，因为这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用; 二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。冲突管理的主要方法包括:

（1）谨慎地选择想处理的冲突

管理者可能面临许多冲突，其中，有些冲突非常琐碎，不值得花很多时间去处理; 有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。

（2）仔细研究冲突双方的代表人物

是哪些人卷入了冲突，冲突双方的观点是什么，差异在哪里，双方真正感兴趣的是什么，代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何。

（3）深入了解冲突的根源

不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原

因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。

（4）妥善的选择处理办法

通常的处理办法有五种:回避、迁就、强制、妥协、合作。具体内容如下:

①当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略; ②当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略;

③当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作;

④当冲突双方势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协;

⑤当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作或双赢的解决方式。

3． 什么是目标管理? 目标管理过程由哪几个环节组成?

【答案】（1）目标管理是美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的。我国企业于20世纪80年代初开始引进目标管理法，并取得较好成效。其基本思想包括:

①企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现。

②目标管理是‘种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统1起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。

③每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。只有每个人的分目标都完成了，企业的总目标才有完成的希望。

④管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制。

⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

（2）目标管理的环节

①制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。总体目标是组织在未来从事活动要达到的状况和水平，其实现有赖于全体成员的共同努力。为了协调这些成员在不同时空的努力，各个部门的各个成员都要建立与组织目标相结合的分目标。这样就形成了一个以组织总体目标为中心的一贯到底的目标体系。在大多数情况下，目标设置可与年度预算或主要项目的完成期限相一致。

②明确组织的作用。每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任。然而，这几乎是不可能的，组织通常采用设立一名产品人员统一协调各种职能。

③执行目标。组织中各层次、各部门的成员为完成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源。为了保证他们有条件组织目标活动的开展，必须授予相应的权力，使之有能力调动和利用必要的资源。

④评价成果。成果评价既是实行奖惩的依据，也是上下左右沟通的机会，同时还是自我控制和自我激励的手段。成果评价既包括上级对下级的评价，也包括下级对上级、同级关系部门相互之间以及各层次组织成员对自我的评价。

⑤实行奖惩。组织对不同成员的奖惩是以上述各种评价的综合结果为依据的，奖惩可以是物质的，也可以是精神的。

⑥制定新目标并开始新的目标管理循环。成果评价与成员行为奖惩，既是对某一阶段组织活动效果以及组织成员贡献的总结，也为下一阶段的工作提供了参考和借鉴。在此基础上，组织成员及各个层次、部门制定新的目标并组织实施，即展开目标管理的新一轮循环。

4． 简述影响管理幅度的主要因素有哪些; 管理幅度设计的影响因素有哪些?

【答案】有效的管理幅度受到诸多因素的影响，主要包括以下几个方面:

（1）工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，可以迅速地把握问题的关键，对下属的请示提出适当的指导建议，并使下属明确地理解，从而可以应对下属请示所花费的时间。

（2）工作内容和性质。包括:①主管所处的管理层次; ②下属工作的相似性; ③计划的完善程度; ④非管理事务多少。

（3）工作条件。包括:①助手的配备情况; ②信息手段的配各情况; ③工作地点的相近性。 （4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常。因此，上级能用于指导下属工作的时问和精力也越少，因为他必须花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

5． 目标管理的程序步骤?

【答案】目标管理又称成果管理或标的管理，是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。目标管理的实施，可以分为目标制定、目标实施、成果评价三个阶段。具体内容如下:

（1）目标的制定。这是第一同时也是最重要的阶段，目标定得合理、明确，后两个阶段才能顺利进行。该阶段可以细分为四个步骤:

①确定总目标。总目标可以由下级和职工提出、上级批准，也可由上级部门提出，再同下级一起讨论决定;

②重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个目标和分目标都有确定的人对其负责，在预定目标之后，往往需要重新审查现有的组织结构并做出必要变动，尽可能做到一个目标只属于一个主管、一个部门;

③进行目标展开，确立各级的分目标。分目标要具体量化，便于考核; 分清轻重缓急，以免顾此失彼; 既要有挑战性，又要有实现可能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单位和组织目标的实现;

④逐级授权。上一级要本着权责相称的原则，根据目标的要求，授予下属部门或个人以相应