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一、名词解释

1． 平衡积分卡

【答案】平衡积分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan ）与美国复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿（DavidNorton ）于1992年提出的一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答:

①财务方面回答怎样满足股东的要求;

②内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精专;

③学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高;

④客户方面回答怎样满足客户的要求。

2． 组织的扁平结构

【答案】组织的扁平结构是指通过减少管理层次，压缩职能机构，裁减人员而使团体组织紧凑而富有弹性的一种组织结构。扁平化的组织结构是一种静态构架下的动态组织结构，其最大的特点就是等级型组织和机动的计划小组并存，具有不同知识的人分散在结构复杂的企业组织形式中，通过凝缩时间与空间，加速知识的全方位运转，以提高组织的绩效。

（1）扁平结构的优点主要有:①由于管理层次较少，同锥型结构比较起来，它的信息传递速度快、失真少; ②便于高层领导了解基层情况; ③管理费用少; ④主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题; ⑤主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，因而有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。

（2）扁平结构的缺点主要有:①领导人员的管理幅度大，负荷重，精力分散，难以对下级进行深入具体的领导; ②对领导人员的素质要求高，而且管理幅度越大，要求就越严格、越全面。当缺乏这样的干部时，只得配备副职从旁协作; ③主管人员与下属结成较大的集体，固然有利于承当复杂工作，但同时，随着集体规模的扩大，协调和取得一致意见就会变得更加困难。组织的扁平化是当代企业组织结构变化的一个重要的新趋势。

3． 风险型决策

【答案】风险型决策又称随机型决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。风险型决策所处理的决策问题应该具备的条件有:①有一个明确的决策目标。如收益最大，损失较小等; ②存在两个或两个以上可供选择的行动方案，井且最后只选定一个方案; ③存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态，或者存在一个不以决策者主观意志为转移的状态变量的概率分布; ④不同方案在各种自然状态下或某一概率分布下的损益值可以预先确定; ⑤各种自然状态发生的概率或者某一概率分布的概率密度函数可以顶先算出或估计出来。风险型决策是以概率或概率密度函数为基础的，因而具有随机性。

4． 效益原理

【答案】效益原理就是在管理中讲求实效，使管理制造出更多的经济效益与社会效益，为社会的发展作出贡献。管理活动的出发点和归宿，在于利用最小的投入或消耗，创造出更多更好的效益，对社会做出贡献。“效益”包括“效率”和“有用性”两方面，前者是“量”的概念，反映耗费与产出的数量比; 后者属于“质”的概念，反映产出的实际意义。

二、简答题

5． 如何正确运用奖金与罚款这两种经济于段?

【答案】奖金的名目不宜过多，以免分散目标; 奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价; 奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值; 奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的企业里奖金数量可能不同。这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用。罚款的名日和数额要适当，不能滥用。要防止用罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向，以免招致职工的不满和反对。奖励与惩罚最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚，激励正气，祛除邪气。只有这样，才能使奖金与罚款真正成为有效的管理手段。

6． 如何评价滚动计划法?

【答案】滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机时代的今天，其优点十分明显。

（1）计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。由于人们无法对未来的环境变化作出准礁的估计和判断，所以计划针对的时期越长，不准确性就越大，其实施难度也越大。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。

（2）滚动计划法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。

（3）滚动计划法大大加强了计划的弹性，这对环境尉烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的

应变能力。

7． 人员配备的原则有哪些?

【答案】为求得人与事的优化组合，人员配备过程中必须依循一定的原则。人员配备的原则主要包括:

（1）因事择人的原则

选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作。要使工作申有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。

（2）因材器使的原则

不同的工作要求不同的人去进行，而不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。

（3）人事动态平衡的原则

处在动态环境中的组织是在不断发展的，工作中的人的能力和知识是在不断提高和丰富的，同时，组织对其成员的素质认识也是不断全面、完善的。因此，人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进行力所能及的工作，以求使每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。

8． 简述控制的程序。

【答案】控制的基本过程包括如下三个步骤:

（1）确定标准

由于计划是管理人员设计控制工作的准绳，所以从逻辑上说，控制过程的第一步总是制定计划。然而，由于计划的明细度和复杂性都不一样，并且管理人员通常也不可能事事过问，所以就得制定具体标准。按照定义而论，标准是考核业绩的尺度，是从整个计划方案中选出的用以衡量业绩的计算单位。这样就可给管理人员一个信号，使他们知道事情的进展情况，而无需过问计划执行过程中的每个步骤。

（2）衡量业绩

由于按标准衡量业绩的方法并不总是行得通，理想的做法是:以预见为依据事先找出偏差并采取适当的措施避免偏差。精明而又有远见的管理人员，有时能够预见到脱离标准的偏差。但是如果缺乏这种能力，则需要尽早揭示偏差。

如果标准制定得当，又有确切地评定下属人员工作的手段，那么对实际业绩或预期业绩的评价就会相当容易。但许多活动都难以制定准确的标准，并且也有许多活动难以衡量。对大批量生产的产品，要规定其工时标准是十分简单的，同样，按这些标准衡量业绩也很简单。但如果是客户定做的产品，由于标准难以制定，则业绩的评定可能比较困难。

此外，在工作的技术较低的领域，不仅标准难以制定，而且也难以评价。例如，要控制财务副总