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一、简答题

1． 网络组织的特征是什么?

【答案】网络结构主要表现出如下主要特征:

（1）它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。”这些工作单位相互依赖，在关键技术和如何解决难题上相互帮助。它们的地位与核心机构平等。核心机构只选择与调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部分的相互合作，而各项工作则由各工作单元来完成。

（2）企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。网络中的工作单元可能是稳定的，但单元之间的关系则是为了完成一定的项目而设计的。一旦项目完成，单元之间的关系则可能需要重组。由于企业活动的项目及其进展情况是在不断变化的，因此网络结构也需要不断地调整。

（3）企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。“在层级组织中，你拥有的职位决定你的权力。在分权的网络化的组织中，你的权力来源于你了解的知识和你认识的人。”

2． 员工招聘要经过哪些程序?

【答案】为了保证员工选聘工作的有效性和可行性，应当按照一定的程序并通过竞争来组织选聘工作。具体的步骤是:

（1）制定并落实招聘计划。当组织中出现需要填补的工作职位空缺时，有必要根据职位的类型、数量、时间等要求确定招聘计划，同时成立相应的选聘工作委员会或小组。

（2）对应聘者进行初选。当应聘者数量很多时，选聘小组需要对每一位应聘者进行初步筛选。内部候选人的初选可以根据以往的人事考评记录来进行; 对外部应聘者则需要通过简短的初步面谈，尽可能多地了解每个申请人的工作经历及其他情况，观察他们的兴趣、观点、见解、独创性等，及时排除那些明显不符合基本要求的人。

（3）对初选合格者进行知识与能力的考核。在初选的基础上，需要对余下的应聘者进行材料审查和背景调查，并在确认之后进行细致的测试与评估，其内容包括:①智力与知识测试:②竞聘演讲与答辩; ③案例分析与候选人实际能力考核。

（4）选定录用员工。在上述各项工作完成的基础上，需要利用加权的方法，算出每个候选人知识、智力和能力的综合得分，并根据待聘职务的类型和具体要求决定取舍。对于决定录用的人员，应考虑由主管再一次进行亲自面试，并根据工作的实际要求与聘用者再作一次双向选择，最后决定选用与否。

（5）评价和反馈招聘效果。最后要对整个选聘工作的程序进行全面的检查和评价，并且要对录用的员工进行追踪分析，通过对他们的评价来检查原有招聘工作的成效，总结招聘过程中的成功与过失，及时反馈到招聘部门，以便改进和修正。

3． 道德发展阶段是如何影响个人的道德判断的?

【答案】人类的道德发展要经历二个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的制约。具体内容如下:

（1）道德发展的最低层次是前惯例层次，在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断;

（2）道德发展的中间层次是惯例层次，在这一层次，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望;

（3）道德发展的最高层次是原则层次，在这一层次，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则。

4． 有人提出:有效的决策必须实行“决策制定时的民主，决策实施时的专制”。试从决策全过程的角度对这种“民主专断制”主张的合理性做出评价。

【答案】决策指组织为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策时主张“民主专断制”的原因如下:

（1）决策制定时要民主。在提出问题、确定目标、进行预测、拟定方案、选定方案、决策检验的过程中，要民主，充分发挥集体所有成员的优势，广泛征求大家的意见。民主决策具有较好的执行性。由于民主决策有多个部门、多个方面的代表参加，他们对决策过程中选择方案的理由，实施决策的路线、措施，要达到的目标等都有比较直接和全面的了解，在实施决策时，就不需再向他们就上述问题进行宣传了。这些决策执行者参与了决策之后，会加强他们执行决策的信心，提高他们实施决策的自觉性和积极性。

（2）决策实施时要专制。当做出决策之后，若再采取民主制度，决策者还需要把决策的有关信息与执行者进行沟通，要列出方案的优点，说明选择的理由以及执行的要求等。这不仅会增加决策者的额外负担，而且还可能因沟通网络的不完善，使决策难以被执行者所接受，从而影响到决策的执行质量。所以，在决策执行的时候就需要一定的权力保证决策的顺利实施，因为决策实施之前的各步骤都己经广泛征求了大家的意见，后面要做的就是保证决策的落实，这就需要专制来保证决策的执行力度。

综上所述，有效的决策必须实行“决策制定时的民主，决策实施时的专制”，这一说法具有一定的合理性。

5． 简述有效控制的特征。

【答案】有效的控制应具有下述特征:

（1）适时控制

及时纠偏，要求管理人员及时掌握能够反映偏差产生及其严重程度的信息。纠正偏差的最理想方法应该是在偏差未产生以前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生; 或者企业由于某种无法抗拒的原因，偏差的出现不可避免，那么这种认识也可以指导企业预先采取措施，消除或遏制偏差产生后可能对企业造成的不利影响。

（2）适度控制适度控制是指控制的范围、程度和频度要恰到好处。适度控制时需注意以下方面:

①防止控制过多或控制不足;

②处理好全面控制与重点控制的关系:

③使花费一定费用的控制得到足够的控制收益。

（3）客观控制

有效的控制必须是客观的，符合企业实际的客观的控制源于对企业经营活动状况及其变化的客观了解和评价。为此，控制过程中采用的检杳、测量的技术与手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门、各环节的工作与计划要求的相符或相背离程度，这种判断和评价的正确程度还取决十衡量工作成效的标准是否客观和恰当。

（4）弹性控制

企业在生产经营过程中经常可能遇到某种突发的、无力抗拒的变化，这些变化使企业计划与现实条件严重背离。有效的控制系统应在这样的情况下仍能发挥作用，维持企业的运营，具有灵活性或弹性。弹性控制通常与控制的标准有关。弹性控制要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。有效的控制系统还应该站在战略的高度，抓住影响整个企业行为或绩效的关键因素。有效的控制系统往往集中精力于例外发生的事情，即例外管理原则，凡已出现过的事情，皆可按规定的控制程序处理，而第一次发生的事例，需投入较大的精力。

6． 导致组织冲突的原因可能有哪些? 如何有效管理组织冲突?

【答案】冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

（1）导致组织冲突的原因有:

①沟通差异

由于文化和历史背景不同、语义困难、误解以及沟通过程中的噪音的干扰，都可能造成人们之间意见不一致。沟通不良是产生这种冲突的重要原因，但不是主要的。

②结构差异

管理中经常发生的冲突绝大多数是由组织结构的差异引起的。分工造成了组织结构中垂直方向和水平方向各系统、各层次、各部门、各单位、各不同岗位的分化。组织愈庞大、愈复杂，则组织分化愈细密，组织整合愈困难。由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划目标、实施方法、绩效评估、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题上都会产生不同看法，这种差异是由组织结构本身造成的。为了本单位的利益和荣誉，许多人都会理直气壮地与其他单位甚至上级组织发生冲突。不少管理者甚至把挑起这种冲突看作是自己的职责，或作为见证自己威望的手段。几