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一、论述题

1． 影响组织结构的因素有哪些? 试就组织结构的内外影响因素，论述组织如何有效地回应动态环境的冲击。

【答案】（1）制约组织结构的因素主要包括:

①战略。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要。适应战略要求的组织结构为战略的实施，从而为组织日标的实现，提供了必要的条件。战略是实现组织目标的各种行动方案、方针和方向选择的总称。为实现同一日标，组织可在多种战略中进行挑选。战略选择的不同，在两个层次上影响组织结构:不同的战略要求不同的活动，从而影响管理职务的设计; 战略重点的改变，会引起组织的工作重点以及各部门与职务在组织中重要程度的改变。因此要求各管理职务以及部门之间的关系做出相应的调整。

②环境。任何组织作为社会的一个单位，都存在于一定的环境中，组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响。这种影响主要表现在以下三个不同的层次上:

a. 对职务和部门设计的影响。组织是社会经济大系统中的一个子系统。组织与外部存在的其他社会子系统之间也存在分工问题。社会分工方式的不同决定了组织内部工作内容，从而所需完成的任务、所需设立的职务和部门不一样。

b. 对各部门关系的影响。环境不同，使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织日标实现的影响程度也不同。同样在市场经济的体制中，当产品的需求大于供给时，企业关心的是如何增加产量、扩大生产规模，增加新的生产线或生产车间，企业的生产职能就会比其他部门显得更为重要，而相对要冷落销售部门和销售人员; 但是一旦市场供过于求，产品从卖方市场转变为买方市场，则营销职能会得到强化，营销部门自然就会成为组织的中心。

c. 对组织结构总体特征的影响。外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的。稳定环境中的经营，要求设计出“机械式管理系统”的稳固结构，管理部门与人员的职责界限分明，工作内容和程序经过仔细的规定，各部门的权责关系固定，等级结构严密; 而多变的环境则要求组织结构灵活（称为“有机式管理系统”），各部门的权责关系和工作内容需要经常做适应性的调整，等级关系不够严密，组织设计中强调的是部门间的横向沟通而不是纵向的等级控制。

③技术。组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的物质手段来进行。技术以及技术设备的水平不仅会影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务的设置和工作人员的素质要求:信息处理的计算机化必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工

作形式和性质。技术对组织结构的影响，最明显的可能是作为经济组织的企业。现代企业的一个最为基本的特点是在生产过程中广泛使用了先进的技术和机器设备。由人制造的设备和设备体系有其自身的运转规律，这个规律决定了对运用设备进行作业的工人的生产组织。

④规模与组织所处的发展阶段。规模是影响组织结构的一个不容忽视的因素。适用于仅在某个区域市场上生产品税和销售产品的企业组织结构形态不可能也适用于在国际经济舞台上从事经营活动的巨型跨国公司。组织的规模往往与组织的发展阶段相联系。伴随着组织的发展，组织活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，组织的结构也需要随之而经常进行调整。

（2）为有效地回应环境的冲击，一个组织应该从以下方面努力:

①组织结构扁平化。由于管理层次较少，扁平化的组织结构的信息传递速度快、失真少，这样，便于高层领导了解基层情况，也减少了管理费用。扁平化的组织结构使主管人员与下属能够结成较大的集体，有利于解决较复杂的问题。主管人员领导较多的下属，工作负担重，因而更乐于让下级享有更充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下级的干劲，而且有利于他们在实践中磨练，提高管理能力，从而为培养干部创造良好条件。

②组织要学会授权。授权小仅可以使下级摆脱繁杂的日常事务，集中精力解决有关企业全局和长远发展的非程序性重大问题，也可以增强下级的工作责任心和积极性，使下级有机会在工作中得到充分的锻炼。

2． 理解各种战略类型的内涵。

【答案】（1）基本战略姿态

企业基本战略揭示企业如何为顾客创造价值。波特认为竞争优势归根结底产生于企业为顾客所能创造的价值，或者在提供同等效益时采取相对低价格，或者其不同寻常的效益用于补偿溢价而有余。一种基本战略姿态可以有多种实现形式，一种战略形式可以为多种基本战略姿态服务。

企业的基本战略主要有:

①成本领先（overall cost leadership）战略

企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。

②特色优势（differentiation ）战略

企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。

③目标集聚（ cost-or-differentiation-focus ）战略

企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务。

（2）企业核心能力与成长战略

①美国学者哈梅尔和普拉哈拉德认为，核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力，一项能力能否成为企业的核心能力必须通过三项

检验:

a. 用户价值。核心能力必须能够使企业创造顾客可以识别的和看重的且在顾客价值创造中处于关键地位的价值。

b. 独特性。与竞争对手相比，核心能力必须是企业所独具的，即使不是独具的，也必须比任何竞争对手胜出一筹。

c. 延展性。核心能力是企业向新市场延展的基础，企业可以通过核心能力的延展而创造出丰富多彩的产品。

企业成长的基础是核心能力。一种方式是核心能力通过一体化、多角化和加强型战略等战略形式在企业内扩张; 另一种方式是核心能力通过出售核心产品、非核心能力的虚拟运作和战略联盟等战略形式在企业间扩张。

②企业的向内扩张成长性战略有:

a. 一体化战略:

第一，前向一体化（forward integration ）战略。企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他的控制;

第二，后向一体化（（backward integration ）战略。企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制;

第三，横向一体化（horizontal integration ）战略。企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。

b. 多元化战略

第一，同心多元化（concentric diversification）战略。企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。

第二，横向多元化（horizontal diversification）战略。企业向现有顾客提供新的，与原有业务不相关的产品或服务。

第二，混合多元化（conglomerate diversifieation）战略。企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。

c. 加强型战略

第一，市场渗透（market penetration ）战略。企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。

第二，市场开发（market development ）战略。企业将现有产品或服务打入新的区域市场。 第三，产品开发（product development）战略。企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。 ③企业向外扩张战略有:

a. 战略联盟（strategic alliance ）。企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。

b. 虚拟运作（virtual operation ）。企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专