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一、简答题

1． 领导有效性的实质是什么? 领导者培训哪些方面的心理习惯以获得领导的有效性?

【答案】（1）领导是一种特殊形式的社会活动。这种活动也需要讲求效益，即以较少的投入取得较大的产出，这种投入和产出之比，就表现为领导的有效性。在企业管理中，领导的有效性是一个综合性的概念，它指通过领导活动实现企业目标的程度。一个企业或群体的领导是否有效，可以从以下几个方面反映出来:①下级的支持; ②相互关系的密切、和谐; ③员工的评价; ④激励程度; ⑤沟通的效果; ⑥工作效率; ⑦日标的实现。

领导活动是领导者、被领导者和环境三方面因素相互影响、共同作用的过程。领导有效性的实质，是这三方面因素的契合或适应程度。

（2）著名管理学家德鲁克认为，一个有效的领导者，应该具备五项习惯:

①知道把时间用在什么地方。领导者应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，他们必须要利用这点有限时间进行系统的工作。关于利用时间，他提供了简便易行的办法:记录时间、安排时间和集中时间。

②有效的领导者要注重外部作用，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。在开始一项工作的时候，他们首先想到的问题的:“人们要求我取得于什么成果? ”，而不是像现实生活中的许多领导者那样，从要做的工作开始着手。

③有效的领导者把工作建立在优势上一一他们自己的优势，他们的上级、同事和下级的优势，以及形势的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上。他们不把工作建立在弱点上。配备人员，要用人所长，看他是否具备完成这项仟务的能力和素质，而不是看他是否让自己喜欢。当然，还要运用上级的长处，来为提高自己工作的有效性服务。他们不着手进行他们不能做的事。

④有效的领导者把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果。他们给自己定出优先考虑的重点，并坚持重点优先的原则。他们知道，他们只有将首要的事情先做，次要的事情不做，别无选择。否则，将一事无成。

⑤最后，有效的领导者做有效的决策。他们知道，这首先是个有关系统的问题一一按适当的顺序采取适当步骤的问题。他们知道，有效的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。他们也知道，快速作出的许多决策都是错误的决策。所需要的决策，为数小多，但却是根本性的决策，所需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。

2． 简述中国传统管理思想。

【答案】各个国家和民族对管理学的发展都有各自的贡献和价值，西方中心论是完全不符合人类历史的发展事实的。中国是四大文明占国之一，在其各个历史发展时一期，都蕴含着丰富的管理思想。传统管理思想的要点有:

（1）顺“道”的管理思想。在中国的文化思想中，“道”是一个使用较广，含义十分丰富的概念。其使用的情况大体上可以分为两类:一类是属于主观范畴的“道”，它指的是安邦治国的理论、道理; 另一类是客观范畴上的“道”，指的是事物的客观规律。川页“道”的含义在这里就是要求人们尊重客观规律，在实际工作中按照客观规律办事。

顺“道”的主张很早以前就在我国提出来丁，如春秋时期的著名思想家老子就用“道”来描述客观规律，指出“天下万物生于有，有生于无”; 管子则在老子的理论基础上进一步指出，自然界与人类社会都有自身的运动规律，人们要想做成一件事情，必须尊重客观规律。汉代的思想家司马迁就更加强调社会经济活动中客观规律的重要性。他主张国家对社会经济发展的管理，应当服从经济规律。可见，中国古代的思想家们就己经认识到管理必须遵守自然规律和社会发展规律了。

（2）“重人”的管理思想。我国古代的思想家在研究管理活动时，十分重视人的地位和作用，提出了“重人”的管理思想。这里的“重人”有这样两重含义:一是重人心向背; 二是重人才的归离，强调人才的作用。

（3）重视良好的人际关系的管理思想。中国的思想家一致认为，天时、地利、人和是决定事业成功与否的三个重要的因素，而这其中“人和”又是最为重要的。对于治国来说，人和能够兴邦; 对于从商而言，和气能够生财。所以，自古以来就有“天时不如地利，地利不如人和”的说法。

（4）强调领导者以身作则的管理思想。我国古代的思想家们人多都认为权威的作用比权力要大。统治者要想服人，不能仅仅依靠权力，还要以身作则。孔子早就说过:“其身正，不令而行; 其身不正，虽令不从。”这些思想与当今管理学所强调的管理者以身作则、通过自身的行为产生影响力的观点是一致的。

我国古代管理思想丰富，管理理论方一面的著述也不胜枚举，如有“半部《论语》可以治天下”之说，《史记·货殖列传》中详细地记载了当时经商致富的人物和事情，以及从中总结的各种经商之道。明代洪应明所著的管理哲学著作《菜根谭》，在20世纪中期的口本就曾引起了巨大的轰动。今天，我国古代的一些管理思想仍然对美国和口本的企业管理发挥着巨大的影响作用。不过，虽然我国古代思想家的管理思想非常丰富深邃，但是从总体上看，我国当时仍然没有形成系统的管理理论，大多数理论仍然属于管理哲学的层面，管理的具体方法和原则的理论还未形成体系，还有待于进一步的发展。

3． 在控制工作中，控制标准过多或过少的弊端分别是什么?

【答案】控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能，控制工作的主要内容包括确定标准、衡量绩效和纠正偏差。制定标准是管理控制过程的开始。

（1）在制定控制标准时，需要选择关键控制点，控制标准不能过多。重点控制对象确定下来后，还必须具体选定控制的关键点，才能够制定控制标准。比如，啤酒制造企业中，啤酒质量是控制

的一个重点对象。尽管影响啤酒质量的因素很多，但只要抓住了水的质量、酿造温度和酿造时间就能保证啤酒的质量。基于此，企业就要对这些关键控制点制定出明确的控制标准。俗话说，“牵牛要牵牛鼻子”，企业控制住了关键点，实际上也就控制了全局。

控制标准过多，控制工作环节也就越多，影响正常的计划进度，影响控制工作的效率，控制的成本也就越高，需要权衡成本和带来的效益。

（2）反之，制定拧制标准也不能过少。对关键点的选择，需要选择若干能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡的控制点，因为关键控制点数量的选择要足以使管理者对组织总体状况形成一个比较全面的把握。

控制标准过少，使管理者对整个进程不能进行全面的把握，漏掉一些关键点，而这些关键点往往会影响整个事件的结果，标准过少，导致不能达到控制工作的目的。

因此，良好的控制来源于关键控制点的正确选择，进而这种选择或决策的能力也就成为判断管理者控制工作水平的一个重要标准。在选择关键控制点的过程中，管理人员可以对自己提出以下问题:什么是最好的反映本组织的指标，在计划目标未实现时，什么信息能让我最快最准确地了解下作进展状况，什么信息能让我最好地确定关键的偏差，什么信息能告诉我谁对成功或失败负责等。

4． 为什么说部门化是横向分工的结果? 职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性?

【答案】（1）横向分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务; 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。因此可以说，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”。

（2）职能部门化、产品部门化、区域部门化三者的优势和局限性分别表现为:

①职能部门化是根据业务活动的相似性来设立管理部门，它是一种传统的、普遍的组织形式。 a. 优点:职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准; 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性; 有利于工作人员的培训、相互交流、从而提高技术水平。

b. 局限性:由于各种产品的原料采购、生产制造、产品销售都集中在相同的部门进行，各种产品给企业带来的贡献不易区别，因此不利于指导企业产品结构的调整; 山于各部门的负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，因此不利于高级管理人才的培养; 由于活动和业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。

②产品部门化是指根据产品来设立管理部门、划分管理单位，把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行。

a. 优势:能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来; 有利于企业及时调整生产力一向，按产品设立管理部门，更易考察和比较不同产品对企业的贡献，因此有利于企业及时限制、甚至淘汰或扩大和发展某种产品的生产，使整个企业的产品结构更加合理; 有利于促进企业的内部竞争，由于各个产品部对企业的贡献容易辨认，因此可能促使部门间进行竞争; 有利于高层管理人才的培养，每