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一、论述题

1． 全球化管理者的关键能力是什么? 它们之间的内在关系是什么?

【答案】成为有效的全球化管理者，其必须具备四种关键知识与能力，即国际商务知识、文化适应能力、视角转换能力和创新能力。

（1）国际商务知识

国际商务知识至少包含三层含义:

①对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解，如政治、法律、文化、经济、历史等;

②对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解，如竞争对手、顾客、供应商、销售商等;

③深入理解一般环境和任务环境对市场和商朴活动的影响，并能够有效地开展一系列的管理活动。

（2）文化适应能力

文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。不同文化会产生管理上的各种压力，这要求

管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质，以改变自己的行为来适应这些文化的要求。

（3）视角转换能力

包括:有良好的倾听能力，有了解不同看法的意愿，认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同，愿意征求其他人的意见，并且承认自己的视野是有限的。

（4）创新能力掌握足够的国际商务知识，改变自己的行为以适应不同的文化期望，能够从不同文化价值结构去理解事物，作为一位全球化管理者来说，这些都是为了创造出新的有效的管理方式。创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。

2． 解释企业价值观发展的历史阶段。

【答案】从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段的发展（见下表）

表 企业价值观的发展

（1）工业化初期，企业处于资本原始积累阶段，企业价值观必然是追求股东利润最大化，到

处都是残酷剥削工人的血汗钱，不这样做反而成为空想社会主义的典型，成为当时的另类。

（2）工业化中期，资本原始积累已基本完成，工人争取自身权益的群众运动风起云涌，为了求得社会稳定和维持工厂的正常生产秩序，或者为了更文明地提高生产绩效，企业逐步采取科学管理方法，更多地较为公平地兼顾到员工的利益。有了较高的工资标准，较完善的教育、医疗、失业保障制度。

（3）到了工业化后期，大批中产阶级已成为社会的主体，许多商品的买方市场已经出现，企业之间的竞争日益激烈，企业为了提高自身的竞争力，不再狭隘地只追求本企业利润的最大化，而是把企业价值观提升到追求利益相关者价值最大化上。所谓利益相关者，首先是股东，其次是员工，然后是消费者，同时也要保证供应商能够共赢。

（4）由于在人类工业化过程中，企业长期以来不注意环保，把大量本来应由企业支付的环保成本转移给了社会。大量污染物和温室气体的排放以及大量不可再生的自然资源的消耗，严重破坏了地球的生态平衡，全球环境问题引起人们深思。许多企业界的有识之士也认识到企业不能单纯追求财富的增长，必须同时考虑保护和增进社会福利，这就是第4阶段的企业价值观。

3． 分析影响组织变革的内部动力和阻力。

【答案】（1）影响组织变革的内部动力

一个组织想要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟和取得成就，就必须依据外部环境及内部条件的变化，适时调整其组织目标与结构。引起组织变革的内部动力主要包括:

①管理技术条件的改变;

②管理人员的调整与管理水平的提高;

③组织运行政策与目标的改变;

④组织规模的扩张与业务的迅速发展;

⑤组织内部运行机制的优化;

⑥组织成员对工作的期望及其个人价值观念的变化;

（2）影响组织变革的阻力

组织变革是对原有的利益格局的调整，所以，在其变革过程中，必然存在着各种阻力。组织变革的阻力主要来自于以下两个方面:

①个人方面。组织变革的阻力，首先来自于组织成员对组织变革必要性的不理解、对变革结果不确定性的忧虑，他们既畏惧失去现在的一切，也担心自己不能适应新的组织状态。主要包括:

a. 习惯。人类是有习惯的动物。为了应付各种变化，人们往往依赖于习惯和模式化的反应。面对变革，以惯常的方式做出反应的趋向会成为阻力源。

b. 安全。安全需要较高的人可能抵制变革，因为变革会给他们带来不安全感。

c. 经济因素。在变革过程中，人们担心自己不能适应新的工作岗位和新的工作规范。尤其是当报酬和生产效率密切相关时，工作任务或工作规范的改变可能引起其经济收入的下降，导致人们心理恐慌和抵制改革。

d. 对未知的恐惧。变革，通常用模糊和不确定性来代替已知的东西，而组织中的员工不喜欢

不确定性。

e. 选择性信息加工。个体通过知觉，塑造自己的认知世界; 这个世界一旦形成，就很难改变。为了保持知觉的整体性，个体有意地对信息进行选择性加工，他们只听自己想听的，而忽视那些对自己构建起来的世界形成挑战的信息。

②组织方面。组织现有资源的限制、组织既定结构、组织对外签订的各种协议等，都能成为组织变革的阻力。抵制变革的组织阻力的出现，主要包括以下六个原因:

a. 结构惯性。组织有其固有的机制，借以保持其稳定性。当组织面临变革时，结构惯性就充当起维持稳定、抵制变革的反作用力。

b. 有限的变革点。组织由一系列相互依赖的子系统组成，一个子系统的变革，必然会影响其他子系统。所以，子系统中的有限变革，很可能因为系统的整体性而变得毫无意义。

c. 群体惯性。即使个体想改变他们的行为，群体规范也会成为限制个体维持原有状态的约束力。

d. 对专业知识的威胁。组织中的变革，可能会威胁到专业群体的专业技术知识。

e. 对已有的权力关系的威胁。任何决策权力的重新分配，都会威胁到组织长期以来形成的权力关系。在组织中，引入参与决策或自我管理的工作团队的变革，就常常被基层主管和中层主管视为对自己的一种威胁。

f. 对己有资源分配的威胁。组织中，控制着一定数量资源的群体常常视变革为威胁，它们倾向于对事情的原本状态感到满意。那些最能从现有资源分配状态中获利的群体，常常会对可能影响未来资源分配的变革感到忧虑。

4． 在冲突处理中，选择“回避”“妥协”的最佳时机是什么?

【答案】处理冲突的方法很多，其中包括回避和妥协。在选择某一种处理冲突的策略的时候，时机的选择和把握是非常重要的。在冲突处理中，选择“回避”“妥协”最佳时机的具体内容如下:

（1）回避策略的实施多发生在当冲突不是很激烈，并且没有造成重大后果的时候。如果说某一个冲突并没有公开化，只是潜在的冲突，并且可以预见，这种冲突不会给公司带来很大的损失，那么，对这种冲突的处理就可以采取回避的态度。另外，如果可以预见，当管理者强行介入冲突双方有可能导致冲突加剧的时候，也应该采取回避的策略。采取回避策略的最佳时机就是冲突己有苗头，但是还没有激化，如果强行进入可能导致冲突迅速激化，并且可以预测这种冲突不会给公司带来十分重大的负面影响的时候，公司需要采取回避策略。

（2）妥协策略的适用情况。当冲突已经不可调和，并且如果允许冲突的进一步发展必将给公司带来重大损失的时候，应该及时的采取妥协的策略处理冲突。对于一些涉及到公司的重要人员、公司发展的重要战略时候，特别是冲突的双方势力或重要性都很大的时候，解决冲突最好的办法就是妥协的策略。采取妥协策略的时候，容易受到一些和被奖励人员同等地位人的勒索。这需要公司的相关管理人员在策略实行的时候，进行充分的沟通，确保变革的顺利进行。