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一、简答题

1． 在当前企业经营环境不确定性越来越强的情况下，企业应如何致力于节约存货费用?

【答案】存货管理的仃务为:在满足存货各项功能的前提条件下，尽可能降低存货费用，以提高存货管理的效率。

（1）存货管理的内容

具体而言，存货管理包括以下两个方面的内容:

①开展订货决策。

即合理确定原材料、零部件、产成品的存货水平，以实现订货费用、价格折扣损失、资金占用费用、变价损失、缺货费用等存货费用的最小化。

②开展仓储管理。

即确保所有存货得到良好、安全的保管，充分利用仓储面积、容积，以降低仓储保管费用，减少货物损耗。

（2）企业节约存货费用的措施

企业节约存货费用的措施主要有:

①首先对仓库进行重新规划，将畅销品以及滞销品、新品、季节性产品等一一列出；

②库存方法重新划分:从新规划储去，对产品摆列及其摆放位置做到心中有数，并要求定额，定位，定量的正确标识；

③对进库，出库物品要有凭有据，实际掌握进、销、存的数字；

④实际分类管理:实施A , B , C 分类，对A 类产品及季节性强的产品加强空管力度，对B 类产品实行重点管理，进行必要的促销:对C 类产品实行快速处理，即一次性处理；

⑤实施专人负责管理，设特卖区集中处理；

⑥设立特卖台，平时消化:要求各销售终端设立断码产品销售专柜。

2． 对于整车企业而言，要成功地实施JIT 采购，需要注意哪些问题?

【答案】对于整车企业，要成功的实施JIT 采购，需注意的问题为:

（1）减少供应商数量

JIT 采购对供应商的能力提出了严格的要求，要求供应商的生产能力较强，且具有较大的弹性，能够对订单的变化做出及时、迅速的反应，所提供的原材料及零部件品质有保障。因此，必须选择少数优秀的供应商，甚至实施单源供应。这样，对于生产企业而言，容易实施对供应商的有效管理。否则，如果某种原材料及零部件的供应商太多，必然影响采购效率。

（2）与供应商建立战略伙伴关系

JIT 采购的施行，需要企业与其供应商之间建立起长期合作、互利互惠的战略伙什关系。在企

业的产品开发过程中，应该积极吸收供应商的参与，让供应商真正了解企业对原材料、零部件的具体要求。

（3）确保原材料及零部件的质量

JIT 采购强调根据生产实际需要的数量采购原材料及零部件，不存在原材料及零部件的后备库存，为了确保生产过程不中断，要求供应商所提供的原材料及零部件具有绝对的质量保证。这种质量保证不是由生产企业的采购部门负责，而应山供应商负责。

（4）加强与供应商的信息沟通

JIT 采购建立在有效信息交换的基础之上，积极采用信息技术有助于保证生产企业与供应商之间的信息交换。JIT 采购要求生产企业与供应商进行信息共享，生产企业应让供应商很方便地了解自己的生产计划，以便供应商提前做好准备，及时供应。供应商应及时将原材料及零部件的生产情况、库存数量、发货情况反馈给生产企业。

（5）选择优质、高效的物流服务提供方，优化物流作业

对于JTT 采购而言，任何送货延迟都会导致生产线的中断，造成难以弥补的损失。因此，选择优质、高效的物流服务提供方就显得至关重要了，特别是要加强与有实力的第三方物流企业的战略合作关系。

3． ERP 对于企业的生产物流优化具有哪些影响? 企业在实施ERP 的过程中需要注意哪些问题?

【答案】（1）ERP 对于企业的生产物流优化的影响

与MRPII 侧重对企业内部资源进行管理不同，ERP 对供应链上所有环节进行有效管理，可以使企业摆脱“大而全”、“小而全”的生产模式，集中力量在最有竟争力的环节开展业务活动，外包成为企业重要的零部件、原材料乃至最终产成品的供应来源。在实施ERP 以后，生产物流优化与采购物流优化更加紧密地结合在一起，紧密协调，相互配合，以降低整个企业的存货水平。

在实施ERP 以前，MRPI 工通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，一般只能实现事中控制。而ERP 则能够支持在线分析处理，强调企业的事前控制能力，使得管理的实时陛较强，生产物流及采购物流管理的效率大幅度提升。

（2）实施ERP 的注意事项

ERP 是一项需要较多投入、较长时问、涉及全局的系统工程，要确保其成功实施，必须注意以下事项:

①需要企业决策层，尤其是一把手的高度支持和直接参与，不少企业ERP 导入的失败，就是因为一把手没有直接参与或不够重视，副总经理及实施人员难以调解新旧管理模式转换过程中各部门的利益冲突;

②需要具备准确和完整的基础数据，确保原始记录、会计凭证、统计资料的真实性、完整性，制定健全的劳动工时、原材料消耗、资金占用、费用控制等定额标准;

③需要计算机专业人才与各职能部门的管理人才合理搭配，组成复合型团队。

一、简答题

1． 在物流绩效管理中应该注意哪些问题?

【答案】为了确保物流绩效管理的有效性、经济性，物流绩效管理应注意:

（1）以关键指标为重点进行考核

在企业绩效管理中，关键绩效指标法（key performance indicator, KPI）是近些年来流行的一种方法。KPI 的精髓在于:企业绩效管理指标的设置必须与企业的战略挂钩，围绕对企业战略的实现关键的那些问题进行指标设置与考核。否则，可能由于指标过于宽泛，让员工抓不住重点; 同时，企业对众多微不足道的指标进行考核，也会消耗大量宝贵的人、财、物资源。

在物流绩效考核中，也应积极采用KPI , 注重对关键指标的设置与考核。比如，对于实施大规模定制的企业而言，反应速度是至关重要的，与此相关的一此指标，如顾客订单处理时间、生产各料时间、货物送达时间等就应该成为关键指标。

（2）定量指标与定性指标相结合

在物流绩效管理指标的设置中，应注重定量指标与定性指标的结合。能定量的指标应尽可能定量化，但不能因为过分强调指标的定量化而放弃一些重要但却难以定量化的定性指标，或者对一些难以定量化的指标牵强地予以定量。否则，效果会适得其反。

（3）注重对例外情况的控制

物流绩效管理应该对例外情况进行格外的关注，对本期所出现的特别坏或特别好的情况进行认真的分析，找出其真实的原因。对于重要的例外情况，企业物流部门应该及时向企业最高管理层汇报。注重对例外情况进行控制，有助十企业不断改进物流工作，防患十未然，避免突发事件的爆发可能对企业造成的危机。

2． 企业传统组织结构对供应链管理的实施构成了哪些障碍? 供应链管理对企业传统组织结构提出了哪些变革要求呢?

【答案】（1）企业传统组织结构对供应链管理的实施构成的障碍

面对供应链管理的需要，传统的企业组织结构表现出强烈的不适应性，向企业最高管理层提出了变革企业组织结构的要求。这种不适应性具体表现在以下几个方面:

①业务流程被人为割裂

尽管职能管理有助于专业化程度的提高，但却将完整的业务流程分割在多个职能部门，使得每个职能部门所从事的工作只是其中的一部分。以顾客订货处理流程为例，需要依次经过众多的职能部门，由销售部门接受订单，财务部门在确认顾客的资信水平之后，由采购部门负责购进原材料或零部件，再由生产部门组织生产，生产完成后由物流部门向顾客配送。

②局部优化的结果并非导致全局优化