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一、简答题

1． 如果公司目前使用追逐战略，同时培训成本大幅度增加，这会对总体计划产生什么影响?

【答案】因为总体计划要解决的问题是:为计划期内（它通常是3}=18个月）的每一个时期制定需求预测，确定生产水平、库存水平和生产能力水平，以使公司利润最大化。因此，公司在使用追逐战略时，培训成本又大幅增加，这会使得公司的利润减少，利润率下降，以至于使得公司将重新考虑制定总体计划。

2． 哪些行业或情况最适合用追逐战略? 弹性战略? 水平战略?

【答案】追逐战略、弹性战略和水平战略各自的适用情形分别为:

（1）追逐战略

追逐战略适用于库存成本很高而改变生产能力和工人人数的成本很低的情况。这种战略使供应链库存水平降低，却使生产能力和工人人数变动水平增高。

（2）弹性战略

弹性战略适用于当库存成本很高或改变生产能力的代价较小时的情况。这种战略虽使库存水平降低，但是生产设备的平均利用率却比追逐战略还要低。

（3）水平战略

水平战略适用于当库存成本和积压产品成本相对较低时的情况。这种战略使生产能力建设及改变成本能力相对较低。

3． 质量管理发展的各个阶段各有什么特点?

【答案】质量管理的发展经历了三个发展阶段，即质量检验阶段、统计质量控制阶段以及全面质量管理阶段。

（1）质量检验阶段。

20世纪初美国出现了以泰罗为代表的“科学管理运动”。泰罗创立了一套工业管理理论。为保证生产各环节协调发展，检查计划的执行情况，其间必须有专门的检验环节，便将产品的检验从制造过程中分离出来，成为独立的过程。随着生产规模的不断扩大，对零部件的互换性要求越来越高，大多数组织因此设立了检验部门，配备了专职检验队伍，负责产品质量检验和管理工作。质量检验是在成品中挑出废品以保证出厂产品质量。这一阶段是以半成品、成品的事后检验把关为主的质量管理阶段。这种事后检验杜绝了不合格品流入下一工序或出厂，对于保护顾客利益有着十分重要的意义。但同时应看到，它无法在生产过程中起到预防和控制作用。百分之百检验会

增加费用，在大批量生产情况下弊端尤为突出，在一定情况下既不经济也不可能，并且这种方式只注重结果，缺乏系统意识，没有预防能力，出现质量问题时容易出现责任推%。

（2）统计质量控制阶段。

1942年，美国贝尔实验室的统计学家休哈特博十将数理统计运用到质量管理中来，提出了控制图方法和预防不合格理论。他认为质量管理不仅要有事后检验，并且在出现有废品生产先兆时就要进行分析改进，从而预防废品的产生。控制图的出现是质量管理从单纯的事后检验进入检验加预防阶段的标志。这一阶段的特点是利用数理统计原理预防制造过程不合格品的产生。质量管理职能由专职检验人员转移给专职质量控制工程技术人员，它也标志着质量管理由事后检验转到事前预防上来。但统计质量管理也存在缺陷，由于其过分强调数理统计方法，忽视了组织管理工作和生产者的能动作用，使人们误认为质量管理是数理统计方法，是少数数理统计学家的事。在当时计算机及数理统计软件应用不广泛的情况下，它使人们感到高不可攀，难度太大。这一阶段也只能按标准要求防止制造过程中产生不合格品而不能防止有缺陷的产品。

（3）全面质量管理阶段。

20世纪50年代以来，科学技术迅猛发展，工业产品更新换代速度加快，出现许多大型复杂产品。人们对于质量的要求也大大提高，必须运用系统工程的观点把质量问题作为有机整体加以综合分析研究，实施全员、全过程的管理，全面控制产品的质量形成的各个环节、各个阶段。基于上述背景，美国通用电气公司质量经理费根堡姆和质量管理专家朱兰先后提出了全面质量管理的思想。全面质量管理是以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和相关方受益而达到长期成功的一种管理途径。质量管理是公司全体员工的责任; 质量控制不能仅限于制造过程，在产品质量形成全过程均需要质量管理; 解决问题方法多种多样，不是仅限于检验和数理统计方法，主张用全面质量管理代替统计质量控制。

4． 领导者和管理者有什么区别?

【答案】领导者与管理者是两个完全不同的概念，其区别主要体现为:

（1）在一个组织里，领导者把组织目标灌输给下属，诉之于崇高的价值观，使每个成员觉得必须对组织和国家有所贡献，借此激发力量; 管理者则诉诸收入、地位以及安全感这一类现实需要控制并指使下属的力量。

（2）领导者既存在于正规的组织中，也存在于其他非正规的群体中; 管理者只存在于正式组织中。领导者带动每个成员的创造力，并鼓励其勇气; 管理者只要求别人绝对服从，照章办事。

（3）领导者是一个组织的灵魂和精神支柱，而管理者则是一个组织的组织者或枢纽。由此看来，领导者与管理者履行的职责不一样，所起的作用也不一样。

5． 简述财务管理目标的几种代表性观点。

【答案】根据企业财务管理理论和实践，最具代表性的财务管理目标主要有以下儿种观点:

（1）利润最大化

这种观点认为，利润代表了企业新创造的财富，利润越多，则企业财富增加得越多。另外，

在市场经济中，企业获取利润的多少表明了企业竞争能力的大小，决定了企业生存和发展的实力。所以利润最大化就自然而然地成为企业财务管理的目标。

但是这种观点仍然暴露出以下几个问题:

①没有考虑利润的时间价值;

②没有考虑利润与投入资本之间的关系;

③没有说明所获利润同所承担的风险之间的关系。

（2）资本利润率最大化

资本利润率是税后净利润与资本额的比率。资本利润率说明了所有企业的投入产出关系。这种观点将企业所获净利润与企业所有者投入的资本联系起来，可以避免利润最大化的第二个缺点，然而它仍然存在着“没有考虑利润的时间价值”和“没有说明其中的风险”两个缺陷。

（3）企业价值最大化或股东财富最大化

企业价值的衡量有两种方法:

①基于资产基础的估值方法，即评估企业资产负债表全部资产的价值。资产的价值在于资产的服务潜力，由于实物资产的流动性较差，市场价值难以获取，所以评估资产价值可靠程度较低。而且由于企业资产配置、组织能力的差异，其服务潜力也不同，单项资产价值合计并不能代表资产总体价值。所以基于资产基础的估值方法通常只用于单项资产估价，较少用于企业整体价值评估。

②基于权益价值的评估方法，即评估企业资产负债表右边负债和业主权益的价值。由于企业价值全部归属于企业的债权人和业主，并且现在资产证券化水平越来越高，债权和股权在市场上交易容易实现，交易成本低，交易比较活跃，其价值数据容易获取，所以一般来说企业价值主要是指企业债务和业主权益的市场价值。债务价值与业主权益价值的关系也称为企业资本结构。

6． 公平理论有何现实意义? 就你所在组织的情况说明要达到公平，管理者还应做些什么?

【答案】（1）公平理论的现实意义

公平理论又称社会比较理论，它的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行横向和纵向比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。

公平理论对领导者有着重要的启示。首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，激励过程应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，要认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，也不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要“杀手”。

（2）就我所在的组织而言，要达到公平，企业应采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比例，以免职工互相比较而产生不公平感，但更为有效的办法应是实行透明度较高的科学合理