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一、名词解释

1． 平衡积分卡

【答案】平衡积分卡是由美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（RobertKaplan ）与美国复兴全球战略集团总裁戴维·诺顿（DavidNorton ）于1992年提出的一种绩效考核模型。它由四个方面的指标组合成一个结构化的指标体系，并且各个方面的指标之间有着相互驱动的因果关系，其相互驱动的效果又紧密结合并支持组织的战略。它对绩效的价值判断认为，好的绩效一定是整体性的，单方面做得好不能说明问题，四个方面要取得绩效效果的相互平衡，这也正是该工具命名的由来。其四个方面的指标设计分别针对着四个问题的回答:

①财务方面回答怎样满足股东的要求;

②内部经营方面回答组织必须在哪方面擅长或精专;

③学习与成长方面回答如何使能力得到持续的发展和提高;

④客户方面回答怎样满足客户的要求。

2． 学习型组织

【答案】学习型组织是彼得. 圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚切的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。

在学习型组织中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以使成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中领悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。

学习型组织的五项修炼分别是自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习和系统思考。

3． 组织创新

【答案】组织创新是指管理的创新职能在企业组织方面的运用过程，组织创新主要包括企业制度创新、企业层级结构创新和企业文化创新。

（1）企业制度创新。企业是通过规范作为类群的参与者在企业活动中权利关系的制度来引导和整合这些成员的行为的。知识经济的到来挑战着传统的企业制度，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者方向变化，企业制度结构正从“资本的逻辑”转向“知识逻辑”，这也就要求企业进行制度创新。

（2）企业层级结构创新。层级结构曾是人类组织结构的伟大创新，目前仍是企业的主要特征。作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出如下主要特征:直线指挥，分层授权; 分工细致，责权明确; 标准统一，关系正式。随着社会发展的加快，原来企业“金字塔”型的层级结构逐渐不能适应企业发展的需要，组织扁平化、网络化、分权化是近年来企业层级结构创新的重要趋势。

（3）企业文化创新。企业文化是企业成员广泛接受的价值观念以及由这种价值观念所决定的行为准则和行为方式。知识经济将改变工业社会企业文化的基础，从而使企业文化带来以下方面的调整:企业文化将成为知识经济条件下企业管理的手段，甚至是主要的手段; 企业文化将是人们自觉创造的结果，而不是企业生产经营的副产品; 企业文化将从记忆型转变为学习型; 企业文化将在强调主导价值观与行为准则的同时，允许异质价值和行为准则的存在。

4． 管理审计

【答案】管理审计是对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定的一种方法，它比内部审计和外部审计的范围还要广泛。管理审计虽然也可以组织内部的有关部门进行，但为了保证某些敏感领域得到客观的评价，企业通常聘请外部的专家来进行。管理审计利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的水平。

管理审计通过对整个组织的管理绩效进行评价，为指导企业在未来改进管理系统的结构、工作程序和结果提供了依据。但管理审计也存在不足，主要是过多地评价组织过去的努力和结果，而不注重预测和指导未来的工作，这一点需要在实际工作中不断地改进和完善。

二、简答题

5． 什么是直觉决策? 管理者可以凭借哪五种直觉来帮助进行决策?

【答案】直觉决策是指不经下意识的考虑而形成的对于某种方案所做出的决策，它是基于决策者的经验以及积累所做出的判断。根据直觉制定决策或者根据感觉制定决策并非与理性决策毫无联系，相反，二者是互相补充的。一个对特定情况或熟悉的事件有经验的管理者，当遇到某种类型的问题或情况时，通常会迅速地作出决策，虽然看上去他所获得的信息是十分有限的。这样的管理者并不依靠系统性的和详尽的问题分析或识别和评估多种备择方案，而是运用他自己的经验和判断来制定决策。

直觉决策包括:①基于经验的决策:管理者根据其过去的经验制定决策; ②影响发动的决策:根据感觉或情绪制定的决策:③基于认知的决策:管理者根据技能、知识和训练制定决策; ④潜意识的心理过程的决策:管理者运用潜意识的信息帮助其制定决策; ⑤基于价值观或道德的决策:管理者根据道德价值观或文化制定决策。

6． 何为决策的满意原则? 决策者为何要遵循满意原则?

【答案】决策是指人们为了达到一定目标，在掌握充分信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟定并评估各种方案，从中选出合理方案的过程。

（1）决策的满意原则由著名管理学家西蒙提出，是指在选择和组织活动方案时，通常根据满意的原则，而不是最优原则。

（2）决策者遵循满意原则主要基于现实的原因。

①对于一个决策者来说，要想使决策达到最优，必须:a. 容易获得与决策有关的全部信息; b. 真实了解全部信息和价值所在，并据此制定所有可能的方案; c. 准确预期到每个方案在未来的执行结果。 ②但在现实中，上述条件往往得不到满足。具体地说:a. 组织内外存在的一切都会对组织的现在和未来产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息; b. 对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案; c. 任何方案都要在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实施时的未来状况有所出入。

上述状况决定了决策时难以做出最优决策，只能做出相对满意的决策。因此，决策时遵循的是满意原则，而不是最优原则。

7． 计划与控制是如何产生联系的? 为什么在控制过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键?

【答案】（1）控制和计划是不可分的，它们通过以下几个方面产生联系:

①计划为控制提供衡量的标准，没有计划，控制就成了无本之木，同时控制又是计划得以实现的保证，没有控制，计划就等一纸空谈。

②计划和控制的效果分别依赖于对方，计划越明确、全面和完整，控制工作就越好进行，效果也越好，而控制越准确、全面和深入，就越能保证计划的顺利进行，并能更多的反馈信息以提高计划的质量。

③一切有效的控制方法首先就是计划方法，如预算、政策、程序和规则等，选择控制方法和设计控制体系时必须要考虑到计划本身的特点。

④计划工作本身也必须有一定的控制，如对计划的程序、计划的质量等实施控制; 控制工作本身也必须有一定的计划，如对控制的程序、控制的内容等，都必须进行一定的计划。

（2）在控制过程中，“衡量什么”涉及控制的具体对象，它属于管理中“做正确的事”范畴; “如何衡量”涉及控制的方法和具体的手段，它属于管理中“正确地做事”的范畴。衡量什么将会在很大程度上决定组织中的员工追求什么，如果错误的选择了标准，将会导致严重的不良后果。只有保证“衡量什么”与控制的目标相符的情形下，“如何衡量”才能有利于实现该目标。因此“衡量什么”比“如何衡量”更关键。

在控制的过程中，由于资源的有限和成本的节约，企业无力，也无必要对所有成员的所有活动进行控制，必须在影响经营成果的众多因素中选择若干关键环节作为重点控制对象。一般来讲，决定企业经营成败，需要在控制过程中重点关注的因素有:

①获利能力。通过提供某种商品或服务取得一定的利润，这是任何企业从事经营的直接动因之一，也是衡量企业经营成败的综合标志，通常可用与销售额或资金占用量相比较的利润率来表示。 ②市场地位。市场地位是指对企业产品在市场上占有份额的要求，这是反映企业相对于其他厂家