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一、名词解释

1． 群体

【答案】群体是指在一定的社会活动中，具有某些共同的利益需求或思想情绪、情趣，通过特定的相互关系而结成的两人以上的集体。群体有其自身的特点:①成员有共同的目标; ②成员对群体有认同感和归属感; ③群体内有结构，有共同的价值观等。

2． 情感式沟通

【答案】情感式沟通是按照功能划分沟通类别的一种，与工具式沟通相对存在。情感式沟通是指沟通双方就各自的感受进行交流，进而获得对方在精神上的同情、谅解和支持，最终达到改善彼此之间关系的目的，其特点是间接委婉、生动感人、相对个性化。

3． 费德勒模式

【答案】费德勒模式是指美国管理学家费德勒在大量研究的基础卜提出的有效领导的一种权变模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。

费德勒认为:有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。任何形态的领导方式都可能有效，其有效性完全取决于领导方式与环境是否适应。决定领导方式有效性的环境因素主要有三个:①职位权力。这是指领导者所处的职位能提供的权力和权威在多大程度上能够使组织成员遵从他的指挥。一个具有明确的并且高职位权力的领导者比缺乏这种权力的领导者更容易得到他人的追随; ②任务结构。即对工作任务明确规定的程度，任务清楚，工作的质量就比较容易控制，也更容易为组织成员规定明确的工作职责; ③上下级关系。指领导者受到下级爱戴、尊敬和信任以及下级情愿追随领导者的程度。

4． 领导者

【答案】领导者是指担负领导职责，负责实施领导过程的主管人员，他们担负着管理者和领导者双重角色。现代领导者在组织中担负起引导和服务两个方面的职责:①引导职责是指领导者有责任指导各项活动的开展和协调; ②服务职责是指领导者有责任为各项活动的开展提供条件和帮助。可见，引导职责和服务职责是相辅相成的，并且，服务职责发挥得越好，引导职责就越能有效地实现。对于作为组织主管人员的领导者来说，权力和权威是实施领导的有效工具，领导者需要用自己所拥有的权力和权威进行控制和指挥，发挥其在组织中的影响力。

二、分析题

5． 某网络公司是一家专门从事通信产品生产和电脑网络服务的中日合资企业。公司自2000年7月成立以来发展迅速，销售额每年增长50%以上。与此同时，公司内部存在着不少冲突，影响着公司绩效的继续提高。

因为是合资企业，尽管日方管理人员带来了许多先进的管理方法，但是日本式的管理模式未必完全适合中国员工。例如，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬。亚通公司经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司。该公司的组织结构由于是直线职能制，部门之间的协调非常困难。例如，销售部经常抱怨研发部开发的产品偏离顾客的需求，生产部的效率太低，使自己错过了销售时机; 生产部则抱怨研发部开发的产品不符合生产标准，销售部门的订单无法达到成本要求。研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己。因此，常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落。

[问题]:该公司的冲突有哪些? 原因是什么? 如何解决该公司存在的冲突

【答案】（1）山材料可知该公司的冲突包括以下几方面:

①中日双方管理制度和文化冲突。如在材料中提到的，在日本，加班加点不仅司空见惯，而且没有报酬，因此公司合资后引进了日本企业的这种做法，经常让中国员工长时间加班，引起了大家的不满，一些优秀员工还因此离开了亚通公司，这体现了存在于合资企业管理中的制度和文化冲突，适合日本企业和日本员工的先进管理做法未必适合中国企业和中国员工。

②部门之间协调的冲突。山于公司采取的是直线职能制的组织结构，各个部门之间又缺乏充分的沟通，各自为政，缺乏全局意识，工作中相互掣肘。

③员工利益引起的冲突。如研发部吴经理虽然技术水平首屈一指，但是心胸狭窄，总怕他人超越自己，因此常常压制其他工程师。这使得工程部人心涣散，士气低落等等。

（2）该公司冲突产生的原因分别为以下几点:

①沟通的差异。由于文化和历史背景的不同造成中日双方对于加班薪酬的意见的不一致; 并且对日本先进的管理做法过度迷行，没有结合中国文化和员工的心理。

②结构差异。公司的组织结构是直线职能制，由于信息不对称和利益不一致，人们之间在计划日标、实施方法、绩效评价、资源分配、劳动报酬、奖惩等许多问题卜都会产生不同看法。该企业实行的直线职能制直接导致各部门之间各自为政，相互掣肘。

③缺乏统一的企业文化。各部门之间没有统一的大局意识和相互协作精神，由此可见该企业缺乏一个良好积极的企业文化环境熏陶。

④个体差异。每个人的社会背景、教育程度、阅历、修养，塑造了每个人各不相同的性格、价值观和作风。人们之间这种个体差异造成的合作和沟通的困难往往也容易导致某些冲突的发生。由于公司中一些个人的个人品质问题，会直接影响到其他员工工作的积极性和对公司的信心。

（3）根据该公司情况，可从以下几个方面处理冲突:

①通过有效沟通，使该企业加班薪酬化，消除员工不满情绪，留住优秀员工，使企业获得更高的效益。就加班事宜对员工做出合理的解释，加班应是自愿行为，要么停止加班，要么给予员工合理、合法的加班费用，并与员工达成协议。

②根据公司运营特点，更改组织结构，使各部门有效合作。

③有意识地鼓励、支持、任用和晋升持不同意见的人，使工作更透明化，避免个别打压现象。公司首先要做的是对吴经理开展充分的沟通，并进行适当的批评教育。让受到压制的员工看到公司公正与公平，重塑公司在员工心中的形象。

④不断建立积极向上企业文化。促使各部门团结一致，培养各部门和员工之间相互协作，相互尊重的精神和氛围。

6． 哪种领导类型最有效

ABC 公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。

（1）安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪。他总是强调对生产过程、产出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。

据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处。他说，他的卜司对他们现在的工作运转情况非常满意。

（2）鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重十管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员下做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。他认为，每张门票才巧美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过巧美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。

鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25%的员工交谈。鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。

鲍勃说，他己经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

（3）查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不沦是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。他们把查里看成是朋