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一、案例分析题

1． 信达公司的人力资源计划

[1].信达公司制定人力资源计划的过程是怎样的?

[2].信达公司的人力资源计划过程有哪些特点? 这些特点哪些具有普遍性? 哪些具有特殊性?

[3].信达公司为什么如此重视人力资源计划?

【答案】[1].信达公司是的人力资源计划是一个非常综合的、互动的过程，从高级经理到主管层都参与其中，总共包括以下三个阶段:

（1）企业计划

首先，市场部根据历史因素，总部战略以及市场调查情况等提出公司的战略，井提交给有不同职能经理组成的高级管理小组，人力资源主管也是这个小组的一员。然后，职能经理们开始共同讨论企业战略对各职能部门的影响。这种头脑风暴式的讨论结束之后，紧接着就是一个持续两天的管理层会议，会议将讨论企业战略中10个左右的关键性方面，这些方面是公司总部提出来的，它们都非常简短，各地子公司在制定自己的战略计划时都要以此为指南。

（2）一系列的专门小组会议

专门小组会议的核心成员包括:总经理，人力资源总管，人事经理，培训与发展经理，财务与行政主管以及首席会计经理。各部门经理要想专门小组汇报他们的人力计划（包括人数、未来一年的人员结构）、培训计划、资本支出以及工T 设备计划。

（3）行动计划

行动计划包括:

①各单位部门人数;

②加班时间;

③预计人员流动;

④激励计划;

⑤培训计划; 将参加人力资源部组织的内部培训的人数; 将参加部门培训的人数; 将参加公司外部培训项目的人数。

[2].（1）信达公司的人力资源计划的过程中有如下几个特点:

①共同参与

在实践人力资源计划的过程中，信达公司从高级主管到最高管理层以及所有部门都参与了。而为了提出一个完整的、彻底的管理计划，部门经理需要主管和助理经理为他们收集和提供信息。

②全局观念

部门经理们不只顾自己的资源和目标，所有部门都要顾及共同目标，因而其思考方式更具有战略性，各部门为了更好地管理自己的资源，更好地处理公司需要和员下发展的关系，有的部门

经理和其经理助理甚至和别的部门主管共同制定人力计划。

③信息准确

由于人力资源较早介入到战略计划阶段，所以人力资源部与企业保持一致性，同时也因此在通过这一过程中了解了一线经理是如何作业的，保证了来自各个基层面的信息的准确性。

④商业意识

由于人力资源部平时注意阅读市场报告和各部门的报告，平时熟悉一线部门的营运作业，平时注意考察组织的所有支撑部门，平时注意培训内部雇员通晓各个不同部门的职能和运作，所以人力资源部成员具有强烈的商业意识。

⑤高层支持

信达公司的高级管理层对此次人力资源计划的全程支持令人力资源部很好地完成了人力资源计划。在人力资源部会议开始前，总经理会跟人力资源部对会议的分割、议程进行充分讨论并给与全力支持。通观整个人力资源计划过程，我们都看到了总经理那双无形的手推动着各个阶段的运作。

（2）信达公司人力资源计划过程中具有普遍性的特点:

①团队协作

信达的人力资源计划过程是一个团队协作过程，这个过程涉及各个部门，高级主管和经理们都参与进来了。

②专业精神

信达的人力资源计划过程是一个专业化的过程，每个经理要在他的领域里是专家。

（3）信达公司人力资源计划过程中具有特殊性的特点:

①公司管理层的“分权化和本地化”:管理层对下属只给予指导而不发布指令，各国的子公司可以自行制定战略计划，这使得公司能对本地市场做出非常迅速的反应;

②全面化:公司部门经理既要在他的领域里是专家，又要充分了解其他部门的运作，这样经理们能够从公司整体来考虑问题而不只看到自己部门。

[3].人力资源部门开发该计划的主要原因是人力成本是信达公司仅次于航运成本的第二大成本项目，若人力资源部能够成功开发该人力资源计划，则使信达公司通过这个人力资源计划控制支出并最大限度地促进收入增长，最终将有助于形成公司在航空快运业的全球领导地位。

2． 中兴通讯:点燃知识型员工的学习热情

[1].中兴通讯是如何进行培训需求分析的?

[2].中兴通讯在培训中，采用了哪些方法? 这些方法有什么优势，又有什么不足?

[3].中兴通讯的培训有什么特点? 对你有什么启不?

【答案】[1].充分调研，客观分析。

（1）在立项前会进行广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进行1对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员下进行座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确

定与公司战略发展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训项目。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动”为“业务需求牵引”，才能确保每个培训项目的设立是公司业务发展的真正需要，才能保证每个培训项目的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。

（2）除此之外，在立项阶段就明确了各项具体内容，如项目里程碑、项目的最终目标、最终验收标准和内容、项目管理和沟通的原则、项目存在的风险评估等，并且明确了项目经理、核心项目成员的责、权、利。项目目标严格按照SMART 原则设定，具体、明确、可衡量，保证了项目的可行性，避免流于形式。

[2].分层培养，形式多样。

（1）目前中兴通讯的员下培训培养按照三级模式进行，即公司、体系、部门三级进行项目实施在培训形式上也不仅仅局限于课程教学而是采用多种形式配合实施。除了公司集中的课堂技术培训外，针对不同岗位的需求，公司提供了形式多样的培训，如e-Learning , OJT（在岗培训）、以师带徒、行动学习、案例研讨和分享、轮岗等。

（2）“以师带徒项目”，以师带徒项目不仅能够帮助新人快速成长井达到岗位要求，也增加了优秀老员工的荣誉感和责任感，把自己优秀的岗位经验进行固化和传承，更使新员工的能力得到快速提升，可谓是“多赢”。但是新人受师傅影响较大，且影响师傅工作。容易形成固定的工作思路，不利于创新。

（3）工作轮换，丰富员工的工作经验，扩展知识和技能，胜任多方面工作。然而不利某一专业领域的提升。

（4）e-learning 优点:采用网络培训，学习新知识所需的时间是传统面授方式的40%; 对知识的记忆保持力提高了25%-60%; 学习所接收的新信息量比传统模式增加了56%; 从培训时间来说，比传统方式减少了30%; 大大降低了知识在传递过程中的偏差。缺点:培训的成本高，有些内容无法使用。

[3].（1）中兴通讯主要从两个方面来保障能力发展和提升项目实施:一是文化营造，包括高层关注、引导宣传、奖励激励等; 二是制度保障，包括制度建立、实施考核等。它的培训特点是:

①按照项日管理方式进行规划和实施。

②用文化和制度来促进培训。

③用多种方式来激发员工主动学习。

④寻找短发，分层培养。

（2）启示:员工能力关系到企业未来的长期发展，是一件长期的需要坚持不懈进行的工作。中兴通讯的能力提升项目紧紧围绕公司战略和核心经营能力，针对公司关键岗位人员，不仅使新员工能够快速上岗并达到岗位技能要求，而且输送了大量的合格的后备人才，为公司未来的竞争提供了人才支持，最重要的是使公司在岗员工根据岗位要求不断提升自身各项能力，使培训与发展真正与业务结合成为业务单位的战略合作和支持伙伴，培训与发展的投资回报逐渐显现，这些对公司的意义和作用将是长远和不同凡响的。