2016年西南科技大学经济管理学院827管理学考研冲刺模拟题及答案
● 摘要
一、名词解释
1． 标杆管理
【答案】标杆瞄准又称标杆控制、标杆管理或者基准管理，是指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领先企业或组织内某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础卜制定、实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。标杆瞄准的步骤包括:①确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划; ②进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏力一法; ③初步提出改进方案，然后修正和完善该力一案; ④实施该方案，并进行监督; ⑤总结经验，并开始新一轮的标杆管理。
2． 马斯洛需要层次理论
【答案】马斯洛的需求层次论是由美国心理学家马斯洛提出的、最著名的激励理论。马斯洛把人的需要按重要程度，分为五个层次:
（1）生理的需要。主要包括人类维持基本生存所需要的各种物质上的需要，如食物、水、衣着、住所、睡眠等等。
（2）安全的需要。主要是指人类免除各种危险和威胁的需要，包括免受身体及情感伤害和保护职业、财产、食物及住所不受威胁的需要。
（3）归属的需要。主要是指人类在感情和归宿方面的需要。
（4）尊重的需要。主要是指人们希望别人对自己的工作、人品、能力、情感等方面予以肯定。
（5）自我实现的需要。主要是指人们希望在工作卜有所成就，在事业上有所建树，以实现自己的抱负。这五种需要之间存在递进规律，只有未满足的需要才能影响行动。
马斯洛还将这五种需要划分为高低两级。生理需要和安全需要属于低级需要，归属需要、尊重需要属于高级需要。低级需要主要从外部使人满足，高级需要主要从内部使人满足。
3． 流程再造
【答案】流程再造又称企业再造（Re-engineering ）或企业流程再造（BPR , Business Process Re-engineering ）, 是指以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克. 哈默与詹姆斯. 钱皮的定义，流程再造是指“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”。企业再
造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方一式。
4． 学习型组织
【答案】学习型组织是彼得. 圣吉在《第五项修炼》中所倡导的一种组织类型。它是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，由伟大的学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有坚切的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续蜕变。
在学习型组织中，人们胸怀大志，心手相联，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限及过去的成功模式，不为眼前近利所诱，同时辅以使成员振奋的远大共同愿景，以及与整体动态搭配的政策与行动，充分发挥生命的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在真正的学习中领悟工作的意义，追求心灵的成长与自我实现，并与周遭的世界产生一体感。
学习型组织的五项修炼分别是自我超越、改善心智模式、创建共同愿景、团队学习和系统思考。
二、分析题
5． 联想是如何决定收购IBM PC
从2005年5月1日联想正式宣布完成收购IBM 全球PC 业务后，就陷入了质疑和期待的目光中，联想上下也陷入了沉默。直到2005年8月9日，联想公布了一份不错的成绩单:将IBM PC 首次计入公司业绩后，联想集团2005财年第一季度实现净利润3. 57亿港元，同比增长6070，集团营业额比去年同期增长234070，达196亿港元。联想人悬了儿个月的心才安然回落。
柳传志首次披露联想收购IBM PC的决策内幕:“我们做这个事情绝不是为让世界轰动。这个企业是我们的命，我们要靠它吃饭，所以会把很多问题想得清楚又清楚。”
利益权衡
2004年12月8日，联想宣布并购IBM PC事业部，这件事引起了全球相当大的关注和反响。据我当时了解，对并购不看好的占绝大多数，中国的IT 界、经济界的朋友对我们的勇气给予了足够的肯定，但是对于结果基本持怀疑态度。
联想不少骨干员工分散在世界各地有名的商学院学习，我问他们，你们的教授怎么看这件事? 他们回答，多数都是不看好。我很理解这样的答案，因为在全球并购中成功的也就占25%-35%，更何况一个来自中国这样的第三世界国家的企业去并购代表美国精神的IBM 。
我又问这些员工，你们参加MBA 的班上，教授们谈他们不看好的理由是什么? 听了很多答案之后，我就放心多了，基本上他们所有的担心都没有超过当初我们思考的范围。
第一个问题就是IBM 为什么要出卖这块业务。
1980年以前，IBM 是个软硬件全都自己设计和制造的企业。到了90年代，开始调整战略，逐渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM 连续出售了他们的生产制造部门，包括大容量硬盘、打印机等几大块业务。
1984年我开始办企业的时候，IBM 的营业额就是800多亿美元，到了现在IBb]的营业额是
900多亿美元，但是毛利润率、净利润率都有了非常大的提高，这就是IBM 在20世纪90年代初改革的结果。而IBM 卖出的几部分硬件业务，之后的业绩也都很好，真正实现了双赢。因此这次出售PC 业务，是IBM 原定战略的继续。
第二个我们要讨论的问题是，为什么IBM 本身亏损的PC 业务卖到我们这里就可以盈利。 尽管是亏损，但是IBM PC业务的毛利实际是相当高的，达到24%，联想本身毛利才是14%。但是，联想在14%的毛利之中实现了5%的净利，而IBM 24%的毛利却是亏损。原因_非常简单，就是IBM PC部门的费用成本太高，而有些费用是IBM PC部分因为处在IBM 整个体系中所无法避免的。
比如说IBM 总部的摊销。IBM 总部要花钱，按照各个事业部的营业额大小摊销，IBM PC部分营业额有100多亿美元，占了IBM 全部营业额的九分之一左右。于是就按九分之一做摊销。PC 部分的毛利24%比其他同行要高. 但是和IBM 其他的诸如软件服务等事业部来比就低很多，禁不住大幅度的费用摊销。
联想认为，制造业本身就是一个毛巾拧水的行业，钱要一点一滴地通过管理挤出来。而IBM 公司提倡的是高投入、高产出。在调查的时候，我们就发现他们从生产、研发到服务每个环节都有大幅度降低成本的可能。另外，采购也会产生巨大效益。
把这几项综合起来，我们认为，双方合作以后，仅仅从节流角度讲就会产生大幅的效益。所以从长远来看，收购IBM PC不是亏损不亏损的问题，而是盈利规模多人的问题。
当时我在决定做不做这件事的时候，再三要求我们的顾问和管理班子一定要保守再保守，评估的每个数字绝不可以有任何浮夸。从现在的业绩看来，他们的估计是过于保守了。
风险规避
除了并购的好处，我们最关心的还是并购以后的风险。
第一个风险是市场风险. 新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，以前买IBM 产品的客户是否会流失?
我们采取了下面这些措施。一是产品品牌不变，按照协议。并购五年之内lBM 的品牌归我们使用，ThinkPad 这个品牌永远归联想使用。_是跟客户打交道的业务人员不变化。三是我们专门把总部设在纽约，说明这是一间真正的国际公司。本来我们是考
虑设两个总部，一个在美国，一个在中国，后来考虑市场反应。就只在纽约设一个总部。收购之后，新联想派出2000多个销售人员做市场工作，IBM 也调动了一些人和这2000人一起做大客户工作。事实证明这个措施是有力的，把风险控制住了。
第二个风险是员工流失的风险。现在看来，IBM PC的员工几乎没有流失。主要原因是我们做了两方面的工作。
[1]对IBM 的高层骨干员工讲述新公司的愿景。原来IBM PC部门并不占主导地位，公司的战略是控制发展. 所以骨干员工的能力得小到充分的发展。而这间新公司主要做的就是PC. 他们的能力有一个充分的发展空间。另外新联想的文化将完全是一个国际企业的文化，而不是一个他们认为的固执的中国公司，这家公司会让高层骨干员工感到非常愉快。