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一、名词解释

1． 部门化

【答案】部门化是指对工作专门化细分之后，按照类别进行分组，以便员工可以相互协调、共同的工作的方法。部门划分的目的是:确定组织中各项任务的分配、以及责任的归属，以求分工合理、职责分明，有达到组织的目标。具体的分类可以根据活动的职能分类，产品的类型分类、地域分类、顾客群分类等。部门划分应遵循的总的原则是分工与协作原则。部门化的具体原则有:力求维持最少部门; 确保目标的实现; 各部门任务的分配应平衡，避免忙闲不均; 检查职务和业务部门分设，即检查人不应隶属于受检查的业务部门。

2． 有形资产

【答案】有形资产，是指可以在企业的资产负债表中清楚体现的资源。有形资产是企业运营过程中必要的资源，是最容易判别的。它包括房地产、生产设备、原材料等。有些类似的有形资产可以被竞争对手轻易地取得，因此这些资产便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资产可以使公司获得竞争优势。

3． 问题业务

【答案】问题业务是指在根据有关业务和产品的行业市场增长率和企业相对市场份额标准划分的波士顿矩阵中具有高增长、低竞争地位的业务。这类业务，通常处于最差的现金流量状态:

（1）所在行业的市场增长率高，企业需要大量的投资支持其生产经营活动;

（2）其相对份额地位低，能够生成的资金很小。因此，企业在对于“问题”业务的进一步投资上需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

4． 购买者的讨价还价能力

【答案】购买者的讨价还价能力是指购买者采取要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等手段，降低企业的获利能力的能力。对于行业中的企业来讲，购买者是一个不可忽视的竞争力量。当购买者具有以下条件时，就具有较高的讨价还价能力:购买力集中; 从某行业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的一部分; 从某行业中购买的产品是标准的，或是没有差别的; 转换成本不高; 赢利低; 采用向后一体化; 供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大的影响; 掌握了充分的信息。随着时间的推移或由于公司的战略决策发生变化等原因，购买者的讨价还价能力会发生变化。

5． 企业使命

【答案】企业使命是指管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。它反映企业管理者的价值观和企业力图为自己树立的形象，揭示本企业与同行业其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客的基本需求。从战略角度讲，企业可以从顾客的需求、顾客群、满足顾客的需求的方式界定自己的业务。企业使命界定的是企业已有的业务，在具体阐述企业使命时，要注意阐述企业定位、企业理念、公众形象、利益群体等问题。

6． 替代品

【答案】替代品是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。在质量相等的情况下，替代品的价格会比被替代产品的价格更具有竞争力。替代产品投入市场后，会使企业原有产品的价格处在较低的水平，降低了企业的收益; 替代产品的价格越具有吸引力，价格限制的作用就越大，对企业构成的威胁也就越大。为了抵制替代品对行业的威胁，行业中各企业往往采取集体行动，进行持续的广告宣传，改进产品质量，提高产品利用率，改善市场营销等活动。但是有些替代品是技术进步的产物，符合社会需求。企业在研究与替代品的竞争关系时，一定要在考虑双方的寿命周期阶段与总的发展方向，不能盲目地竞争。

7． 战略计划

【答案】战略计划是指将企业视为一个整体，规定在3到5年期限内，所要达到的经营目标的一种长期规划。在战略计划中，企业一定要经过企业经过远景分析、竞争分析、战略组合分析以及多种经营分析等战略分析以后再做决策。战略计划是战略管理的“脊梁”，支持着整个战略管理。战略计划对战略管理的作用体现在:

（1）战略计划是指导战略管理的重要过程;

（2）战略计划是所有管理人员的职能。

8． 竞争战略

【答案】（基本）竞争战略是指无论在什么行业或什么企业都可以采用的竞争性战略。美国哈佛商学院的著名战略管理学家迈克尔·波特在《竟争战略》一书中，把竞争战略描述为:采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功对付五种基本竞争力量，从而为公司赢得超常的投资收益。波特在书中提出了只种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和重点集中战略。

二、思考题

9． 探讨重点集中战略的使用条件与不足。

【答案】重点集中战略，是指企业把经营战略的重点放在一个特定日标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品和服务的战略。重点集中战略的使用条件与不足具体如下:

（1）重点集中战略的使用条件

重点集中战略往往在下列情况下能够取得最好的效果:

①在日标小市场上，竞争对手很满足顾客在专业化或特殊性上的需求;

②企业拥有足够的资源和能力能有效服务于具体的目标小市场;

③目标小市场具有很好的成长潜力，而且足够大，企业可以再获得盈利;

④在目标小市场上，企业够凭借其建立起来的顾客忠实度，有效地防御行业中的挑战者。

（2）重点集中战略的不足

企业在实施重点集中战略时，可能会面临以下的风险:

①以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略; 或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场，并以此为目标来实施重点集中战略，从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势。

②由于技术进步、替代产品出现、价值观念更新、消费偏好变化等多方面的原因，目标小市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失掉效用。

③在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵销了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致了企业重点集中战略的失效。

10．企业如何更好地调动与运用战略控制的制约因素。

【答案】管理人员在选择一种或多种控制方式时，一般应考虑三种制约因素，即控制的要求、控制量以及控制的成本。

（1）控制的要求

在一个企业里，管理人员往往要控制某些特定行为或作业运行。控制的根据就是这些行为或作业对整个企业效益的影响程度。因此，企业控制的重点应放在有战略意义的重要行为上，而不应放在那些较容易控制的细节上。

（2）控制量

每一种控制手段所提供的控制量，既取决于最初的控制设计，也取决于该手段对企业环境适应的程度。一般来讲，人员控制可以提供某种程度的控制，但这种控制很少或根本不能提供失败的警告。一旦管理的要求、机会或需求发生变化，人员控制很快会失效。具体活动控制与成果控制所提供的控制量可以有很大的变动范围。在一般情况下，控制需要做到:

①详细规定每个人的工作内容;

②防止意外活动，经常有效地监控各项活动或成果;

③有一定的奖惩制度。

（3）控制成本

控制成本受到两方面因素的影响:

①控制系统的价格成本;