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一、简答题

1． 组织设计要遵循哪些原则?

【答案】在组织设计的过程中，还应该遵循一些最基本的原则. 这些原则都是在长期管理实践中的经验积累，应该为组织设计者所重视。

（1）专业化分工的原则。管理劳动的专业化分工不仅有助于提高管理者的管理劳动生产率，而且有助于对需要履行不同职能的专职管理人员的培养。从某种意义上来说，企业组织设计，就是对管理人员的管理劳动进行分下:部门设计是根据相关性或相似性的标准对不同部门的管理人员的管理劳动进行横向分下，层级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把与资源配置方向或方式选择相关的权力在不同层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排。

（2）统一指挥原则。统一指挥原则就是要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。如果下属有多个上级，就会因为上级可能存有彼此不同甚至相互冲突的命令而无所适从。虽然有时在例外场合必须打破统一指挥原则，但是，为了避免多头领导和多头指挥，组织的各项活动应该有明确的区分，并且应该明确上下级的职权、职责以及沟通联系的具体方式。

（3）控制幅度原则。控制幅度原则是指一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制限度，并且应该是有效的。

（4）权责对等原则。组织中的每个部门和部门中的每个人员都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务。同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。职权与职责要对等。如果有责无权，或者权力范围过于狭小，责任方就有可能会因缺乏主动性、积极性而导致无法履行责任，甚至无法完成任务; 如果有权无责，或者权力不明确，权力人就有可能不负责任地滥用权力，甚至于助长官僚主义的习气，这势必会影响到整个组织系统的健康运行。

（5）柔性经济原则。所谓组织的柔性。是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动的。组织的结构应当保持一定的柔性以减小组织变革所造成的冲击和震荡。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构以及部门工作流程必须要设计合理，以达到管理的高效率。组织的柔性与经济是相辅相成的，一个柔性的组织必须符合经济的原则，而一个经济的组织又必须使组织保持柔性。

2． 网络组织的特征是什么?

【答案】网络结构主要表现出如下主要特征:

（1）它在构成上是“由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。”这些工作单位相互依赖，在关键技术和如何解决难题上相互帮助。它们的地位与核心机构平等。核心机构只选择与

调整企业的战略方向，设计各部分共享的组织基础，创造促成向心力的企业文化，保证各部分的相互合作，而各项工作则由各工作单元来完成。

（2）企业成员在网络组织中的角色不是固定的，而是动态变化的。网络中的工作单元可能是稳定的，但单元之间的关系则是为了完成一定的项目而设计的。一旦项目完成，单元之间的关系则可能需要重组。由于企业活动的项目及其进展情况是在不断变化的，因此网络结构也需要不断地调整。

（3）企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位（因为职位大多是平行的，而非纵向排列的），而是来自他们拥有的不同知识。“在层级组织中，你拥有的职位决定你的权力。在分权的网络化的组织中，你的权力来源于你了解的知识和你认识的人。”

3． 管理者应当如何进行冲突管理?

【答案】冲突管理实际上包括两个方面。一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应。这是因为，这些冲突阻碍了组织实现目标，属于功能失调的冲突，它们对组织具有破坏性作用。二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应，因为这些冲突支持组织的目标，属于建设性的、功能正常的冲突。优秀的管理者一般按下列方式管理冲突:

（1）谨慎地选择想处理的冲突。管理者可能面临许多冲突，其中，有些冲突非常琐碎。不值得花很多时间去处理; 有些冲突虽然很重要，但不是自己力所能及的，不宜插手。有些冲突难度很大，要花很多时间和精力，未必有好的回报，不要轻易介入。管理者应当选择那些员工关心、影响面大、对推进工作、打开局面、增强凝聚力、建设组织文化有意义、有价值的事件，亲自抓，一抓到底。对冲突事必躬亲的管理者并不是真正的优秀管理者。

（2）仔细研究冲突双方的代表人物。是哪些人卷入了冲突? 冲突双方的观点是什么? 差异在哪里? 双方真正感兴趣的是什么? 代表人物的人格特点、价值观、经历和资源因素如何?

（3）深入了解冲突的根源。不仅了解公开的表层的冲突原因，还要深入了解深层的、没有说出来的原因。可能是多种原因交叉作用的结果，如果是这样，还要进一步分析各种原因作用的强度。

（4）妥善的选择处理办法。通常的处理办法有五种:回避、迁就、强制、妥协、合作。当冲突无关紧要时，或当冲突双方情绪极为激动，需要时间恢复平静时，可采用回避策略; 当维持和谐关系十分重要时，可采用迁就策略; 当必须对重大事件或紧急事件进行迅速处理时，可采用强制策略，用行政命令方式牺牲某一方的利益处理后，再慢慢做安抚工作; 当冲突双力势均力敌、争执不下需要采取权宜之计时，只好双方都做出一些让步，实现妥协; 当事件十分重大，双方不可能妥协时，经过开诚布公的谈判，走向对双方均有利的合作、或双赢的解决方式。

4． 按照组织变革的不同侧重，可以将组织变革分成几种类型?

【答案】按照组织变革的不同侧重，将其分为以下四种类型:

（1）战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务; 如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购井的

对象和方式，以及组织文化重构等问题

（2）结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

（3）流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。

（4）以人为中心的变革。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。

5． 组织扁平化是企业组织变革的重要趋势之一，请问企业成功地推动组织扁平化应具备哪些条件?

【答案】当管理层次减少而管理幅度增加时，组织形式就呈现出扁平化。企业要推动组织扁平化需具备以下条件:

（1）分权与集权相结合。组织扁平化管理实际上是权力中心下移，尽量减少决策在时间和空间上的延迟过程。分权化组织结构将一定的决策权授予较低层级和较多组织成员，可以增强员工的参与感和自主性，有利于在企业中营造创造潜力发挥的氛围。因此，企业过去集权的组织结构必须向组织分权化转变，分权分到什么程度要看具体企业。要正确处理分权与集权的关系，组织扁平化管理的本质内涵应界定为有控制的分权，而不是绝对集权和分权的概念。

（2）企业实行团队式管理。团队是扁平化组织结构构造的基础。扁平化组织本质上是一个知识体系，其竞争优势的建立主要在于如何对组织所拥有的知识、信息进行整合、创造和管理，从而更直接地面向市场、面向用户。为了支持这种知识、信息的整合、创造和管理，扁平化组织内部不能以职能为单位，而是要形成完整、统一的知识团队，这种团队将个体和组织结合起来。扁平化组织的运作核心就是通过这种团队式管理，不断释放整体知识能量，进而实现企业价值的拓展。

（3）组织区域学习型组织，人员素质较高。在扁平化组织中，人力资源成为组织的第一资源，而人力资源的本质就是凝聚在人身上的知识、信息、技能等。由于扁平化组织的充分授权、分权，加大管理幅度，决策中心下移，对人力资源的要求是非常高的，要求每个人都是各自领域的专家，知识员工是企业的主要载体。

（4）计算机网络技术能很好地支撑企业的运作。计算机网络技术是组织结构扁平化的支撑。只有当组织的信息技术得到相当普及，可以通过网络等手段，指令几乎可以同时传递到不同层级的人员时，实施扁平化管理才能得到保证。

6． 为什么当代管理者都愿意用平衡积分卡来对组织绩效进行考评和控制?

【答案】成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。当代管理者都愿意用平衡积分卡来对组织绩效进行考评和控制的原因包括: