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一、名词解释

1． 锥形整合

【答案】锥形整合是指企业向自己所拥有的供应商以外的独立供应商购买所需要的投入品，或者使用非自己所拥有的独立销售网点销售企业的产品。企业在采用锥形整合时，会促使企业自己所有的供应商产生经营成本的动机，从而获得较低成本的投入品; 同时，也会增加企业对需求变动情况反应的能力。当企业组织机构庞大，效率低下而引起成本增加时，锥形整合会有效地冲减其中的一部分成本。

2． 购买者的讨价还价能力

【答案】购买者的讨价还价能力是指购买者采取要求压低价格，要求较高的产品质量或更多的服务，甚至迫使作为供应者的企业互相竞争等手段，降低企业的获利能力的能力。对于行业中的企业来讲，购买者是一个不可忽视的竞争力量。当购买者具有以下条件时，就具有较高的讨价还价能力:购买力集中; 从某行业中购买的产品占该集团全部费用或全部购买量的相当大的一部分; 从某行业中购买的产品是标准的，或是没有差别的; 转换成本不高; 赢利低; 采用向后一体化; 供应者的产品对购买者的产品质量或劳务质量没有重大的影响; 掌握了充分的信息。随着时间的推移或由于公司的战略决策发生变化等原因，购买者的讨价还价能力会发生变化。

3． 增长型实施

【答案】增长型实施是企业的管理人员在实施企业的战略中选用的模式之一。在这种模式里，为了使企业获得更好的增长，企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。这种模式自下而上地提出战略。这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智慧，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级的身上。在大型的多种经营企业里，这种模式比较适用。这种模式的优点是，给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。因此，这种模式适合于变化较大的行业中的大型联合企业。

4． 多国本十化战略

【答案】多国本土化战略是指企业将在不同国家的市场上，提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。企业将自己国家所开发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国家市场上从事生产经营活动。因此，这种战略的成本结构较高，无法获得经验曲线效益和区位效益。该战略适用于当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务并且不考虑成本的问题的情况。但是，不适于成本压力大的行业。实施此战略应注意防止过于本土化，因为过十本土化会使每一个国家

的子公司都过十独立，总公司最终会无法有效指挥子公司，无法将自己的业务向子公司转移。

5． 战略聚类模型

【答案】战略聚类模型是根据波士顿矩阵修改而成，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，供企业选择各种战略的一种模型，如图所示。

图战略聚类模型

6． 命令链

【答案】命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层向最低层延伸，澄清谁向谁报告工作、谁对谁负责的问题。企业中每一位管理者在命令链中都有自己位置。每位管理者为完成自己的任务，都会被授予一定的权力，并承担一定的责任。

7． 共同价值观

【答案】企业的共同价值观是指企业组织成员或群体成员分享着同一价值观念。这一概念是企业文化的重要基础，是企业文化的核心内容。不同的价值观决定了企业的基本特征、行为方式和企业风格。共同价值观的概念首先由美国学者巴纳德提出。

8． 主体活动

【答案】主体活动是指生产经营的实质性活动，一般可以再细分成内部后勤（原料供应）、制造（生产加工）、外部后勤（成品储运）、市场营销和售后服务等五种活动。内部后勤（原料供应）是指与产品投入品的进货、仓储和分配有关的活动; 制造（生产加工）是指将投入转换成最终产品的活动; 外部后勤（成品储运）是指与产品的库存、分销给购买者有关的活动; 市场营销是

指与促进和引导购买者购买企业产品的活动; 售后服务是指与为保持或提高产品价值有关的活动。由于行业不同，各行业中企业的甸项主体活动所体现的竞争优势小同。

二、思考题

9． 企业在进入新的经营领域时，应考虑哪些因素?

【答案】企业在进入新的经营领域时，要综合考虑多种因素，具体如下:

（1）制定进入新的经营领域的步骤

多元化经营需要考虑的第一个问题是进入哪个新的行业。这个问题涉及到公司的经营范围是在少数几个行业中，还是在众多的行业里。进入的方式也会有所不同，公司可以是在一个行业里建立起一项新的业务，也可以通过并购来进入目标行业。

（2）提高所进入的经营领域的联合业绩

当公司在所选择的行业中占据一席之地后，其战略重点则在于提高所投资业务的经营利润，加强长期的竞争地位。为此，公司可以向子公司提供财力资源、经营技巧或技术诀窍，或者提供能使关键的价值链活动更加良好运作的管理技能。公司还可以并购同一行业中的其他公司，将其与自己的子公司合并成一个更强大的公司，以形成规模经济。

（3）实现相关业务单兀的协同作用

当公司在具有相关技术、相似的价值链活动、同样的销售渠道、共同的顾客的业务中进行多元化经营时，就可以很好地利用这些协同作用，在各个业务之中转移技术，分享专有技能或设施，从而降低总体成本，获得竞争优势。

（4）建立投资的优先次序

将公司资源投入到最有吸引力的业务单元从增加投资的角度来看，多元化经营公司中的不同的业务所具有的吸引力也不同。公司高层管理层要决定对不同业务进行资本投入的优先顺序，要将资源投入到盈利潜力较高的领域，剥离运营逐渐恶化的或者处于日益缺乏吸引力行业的业务单元。同时，将剥离运营不善的业务所结余的资源，再投入到有前途的业务单元中，或者用以资助新的有吸引力的并购。

10．企业如何获得先动优势? 如何避免先动劣势?

【答案】当企业选择适当的时机，率先成功地进入某个市场时，就会在某种程度上形成先动优势，但也可能因为孤军奋战，缺乏后续的资源，而导致先动劣势。企业获得先动优势，避兔先动劣势的措施具体如下:

（1）获得先动优势的措施

①利用较长时间积累相当的销售量，比竞争对手更早地降低生产成本，同时积累丰富的经验，还可以采用价格策略来获得更多的利润，从而进一步增加产量，更加强成本优势。

②利用网络外部性增加现有用户以及预期用户，形成较大的客户基础，使客户获得更大的利益而使自己获得相应的竞争优势。

③在销售经验型产品的过程中，企业应抢先树立起自身的质量信誉，吸引新顾客，充分利用