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一、名词解释

1． 卢因的变革观点

【答案】美国行为科学家卢因提出组织变革有三个基本阶段:①第一个阶段是现状的解冻; ②

第二阶段要转变到新的情况; ③第三个阶段是冻结新的现状。现状可以看作是一种平衡状态，要打破这一平衡状态，解冻则是必要的。解冻一旦完成，就可以推行本身的变革，但仅仅引入变革并不能确保它持久，需要加以再冻结才能使之保持一段相当长的时间，否则，变革就很可能是短命的，员工又会返回到原有的平衡状态中。再结冻的目的就是通过平衡驱动力和制约力两种力量，使新的状态稳定下来。

2． 管理幅度

【答案】（1）管理幅度的定义

管理幅度是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。确定管理幅度最有效的方法是随机制宜，即依据所处的条件而定。确定管理幅度的方法主要有格拉丘纳斯的上下级关系理论和变量依据法两种。

（2）影响管理幅度的主要因素

①主管人员与其下属双方的能力;

②面对问题的种类。问题是复杂的、较困难的或涉及方向性战略时，则管理宽度不宜过大; ③组织沟通的类型及方法。下属人员相互沟通比较容易，对下属考核的制度较健全，则管理宽度可加大;

④授权。适当的授权可减少主管的监督时间和精力，可增大管理宽度。权责划分明确，也可增大管理宽度;

⑤计划。事前有良好的计划，可增大管理宽度;

⑥组织的稳定性。

3． 直线职能制组织结构

【答案】直线职能制组织结构，是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。直线职能制组织结构的优缺点如下:①优势表现为:既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处; 既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端。②不足之处表现为:权力集中于最高管理层，

下级缺乏必要的自主权; 参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓; 各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾; 信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。

4． 激励

【答案】激励（motivation 主要指人类活动的一种内心状态，它通常是和动机连在一起的。美国管理学家罗宾斯把动机定义为个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。一般而言，动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的内部驱动力。包含三个关键要素:努力、组织目标和需要。

5． 目标效价

【答案】目标效价又称目标价值，是指个人对他所从事的工作将要达到的目标的效用价值的估价，即对组织所提供的诱因或报酬的全部预期价值的主观估计，衡量其价值大小的依据是这些诱因或报酬能够在多大程度上满足个人的需要。

6． 群体

【答案】群体是指在一定的社会活动中，具有某些共同的利益需求或思想情绪、情趣，通过特定的相互关系而结成的两人以上的集体。群体有其自身的特点:①成员有共同的目标; ②成员对群体有认同感和归属感; ③群体内有结构，有共同的价值观等。

二、简答题

7． 何谓控制? 为什么要进行管理控制?

【答案】（1）控制的定义

控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动中出现的偏差及其严重程度; 在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的圆满实现。

（2）管理控制的必要性

主要是由下述原因决定:

①环境的变化

企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。这些变化必然要求企业对原先制定的计划，进而对企业经营的内容作相应的调整。

②管理权力的分散

为了使助手们有效地完成受托的部分管理事务，高一级的主管必然要授予他们相应的权限。因此，任何企业的管理权限都制度化或非制度化地分散在各个管理部门和层次。企业分权程度越高，控制就越有必要。每个层次的主管都必须定期或非定期地检查直接下属的工作，以保证授予他们的权力得到正确的利用，且利用这些权力组织的业务活动符合计划与企业目的的要求。如果没有控制，没有为此而建立的相应控制系统，管理人员就不能检查下级的工作情况。即使出现权

力的滥用或活动不符合计划要求等其他情况，管理人员也无法发现，更无法采取及时的纠正行动。

③工作能力的差异

即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制也仍然是必要的。这是由不同组织成员的认识能力和工作能力的差异所造成的。由于组织成员是在不同的时空进行工作的，他们的认识能力不同，对计划要求的理解可能发生差异，即使每个员工都能完全正确地理解计划的要求，但由于工作能力的差异，他们的实际工作结果也可能在质和量上与计划要求不符。某个环节可能产生的这种偏离计划的现象，会对整个企业活动的进行造成冲击。因此，加强对这些成员的工作控制是非常必要的。

8． 为什么当代管理者都愿意用平衡积分卡来对组织绩效进行考评和控制?

【答案】成功的平衡积分卡控制制度是把企业的战略和一整套财务和非财务性评估手段联系在一起的一种手段。当代管理者都愿意用平衡积分卡来对组织绩效进行考评和控制的原因包括:

（1）平衡积分卡将企业的战略置于核心地位。平衡积分卡将企业战略目标在四个方面依序展开，分别为具有因果关系的局部目标即财务目标，客户目标、内部经营流程目标、学习和成长目标，并将这四个目标进一步展开成对应的评价指标。

（2）平衡积分卡使战略在企业上下进行交流和学习，并与各部门和个人的目标联系起来。平衡积分卡要求部门和个人制定自己的积分卡，在此过程中，必然要求企业进行更多地交流和相互学习，确立支持整体目标的局部目标的行动方案，并确保组织中的各个层次都能理解长期战略和评价指标，从而使部门及个人目标服从总体的战略目标。

（3）平衡积分卡使战略目标在各个经营层面达成一致。尽管成功运用平衡积分卡的企业仍然使用相同的设备、相同的产品、相同的人员，但却因为对各经营层面战略目标的统一而使企业形成一个有机的整体。

（4）平衡积分卡有助于短期成果和长远发展的协调和统一。除了传统的财务指标外，平衡积分卡还着重于开发新的能力、接近新的客户和市场等未来发展指标，使得企业合理分配资源，在不断取得短期成果中促进长远目标的实现。

9． 比较书中三种集体决策方法的异同，举例说明应用时需要注意的问题。

【答案】（1）三种集体决策方法的相同之处

①在操作上，三者都尽量避免决策成员的直接冲突。头脑风暴法要求开始时不评论别人的建议; 名义小组技术采用投票而不是口头的方式选择方案; 德尔菲技术中专家根本没有见面的机会。

②在效率上，三种决策方法都需要经过比较长的时间，特别是德尔菲法。所以决策的效率相对于个人决策来讲比较低。

③在效果上，三者都能发挥群体决策质量高的优点，都能最大限度的获得群体成员的意见，集思广益。

（2）三种集体决策方法的不同之处

①成员数量有差别。头脑风暴法以5}=6人为宜，而德尔菲法和名义小组法并没有限定人数。