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一、名词解释

1． 直线职能制组织结构

【答案】直线职能制组织结构，是把直线制和职能制结合起来形成的组织结构，是以直线为基础，在各级行政主管下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该级行政主管的助手，实行行政主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合。直线职能制普遍适用于组织规模不大、产品品种不太复杂、市场环境较为稳定的各类中小企业。直线职能制组织结构的优缺点如下:①优势表现为:既保持了直线制集中统一指挥的长处，又吸取了职能制发挥专业管理的长处; 既摒弃了直线制管理粗放的缺点，又避免了职能制多头指挥的弊端。

②不足之处表现为:权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权; 参谋部门与指挥部门之间目标不统一，造成决策迟缓; 各职能部门之间横向联系较差，容易产生矛盾; 信息传递路线长，反馈速度慢，难以迅速适应环境变化。

2． 人际关系学说的创立过程，始于20世纪20-30年代美国学者梅奥负责主持的_______。

【答案】霍桑试验

【解析】人际关系学说的创立过程，始于20世纪二三十年代美国学者梅奥负责的霍桑试验。澳大利亚籍美国心理学家和管理学家乔治·埃尔顿·梅奥于1924一一1932年间负责在美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行试验，即著名的霍桑试验。

3． 管理具有双重属性，即同社会化大生产相联系的______和同社会制度相联系的______。

【答案】自然属性、社会属性

【解析】管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合其所掌握的各种资源，实现组织既定目标的活动过程。管理的双重属性是同社会化大生产相联系的自然属性、同社会制度相联系的社会属性。生产过程既是物质资料的再生产过程，同时也是生产关系的再生产过程，决定了对生产过程所进行的管理具有自然属性和社会属性。

4． 激励（Motivation ）

【答案】激励（Motivation ）是指通过使组织成员的需要、愿望、欲望等得到满足，来引导他们以组织或领导所期望的方式行事。早期的激励理论有需求层次理论、X 理论和Y 理论、激励一保健理论; 当代的激励理论有:三种需要理论、目标设定理论、强化理论、公平理论、期望理论等。

在管理实践中，最有效地激励员工应包括以下几个方面的内容:①认清个体差异，使人与职务相匹配; ②运用目标; ③确保个体认为目标是可以达到的; ④个别化奖励; ⑤奖励与绩效挂钩; ⑥检查公平性系统及重视金钱的激励作用。

5． 闭环

【答案】闭环MRP 是指一个完整的生产计划与控制系统。它是20世纪70年代发展起来的，其除了物料需求计划（MRP ）外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP ，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个封闭的系统。MRP 系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单外，还必须满足企业生产能力的约束条件。基本MRP 系统得到进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，即闭环MRP 。

6． 网络图

【答案】网络图是用箭线和节点将某项工作的流程表示出来的图形。根据绘图表达方法的不同，分为双代号表示法（以箭线表示工作）和单代号表示法（以节点表示工作）; 根据表达的逻辑关系和时间参数肯定与否，又可分为肯定型和非肯定型两大类; 根据计划目标的多少，可以分为单目标网络模型和多目标网络模型。其组成元素为箭线、节点和线路。节点和箭线在不同的网络图形中有不同的含义，在单代号网络图中，节点表不工作，箭线表示关系，而在双代号网络图中，箭线表示工作及走向，节点表示工作的开始和结束。线路是指从起点到节点的一条通路，工期最长的一条线路称为关键线路，关键线路上工作的时间必须保证，否则会出现工期的延误。

二、简答题

7． 管理幅度问题是如何提出的? 如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次?

【答案】（1）组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度的有限性。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须分析管理幅度的主要影响因素。这就不可避兔的提出了管理幅度。

（2）管理幅度是管理者直接领导的下属数量。任何组织都需要解决主管人员直接指挥与监督的下属数量问题，但在同样获得成功的组织中，每位主管直接管辖的下属数量却往往是不同的。努力去确定一种适用于任何组织的管理幅度是没有意义的，也是不可能有结果的。确定有效的管理幅度，要考虑下列因素的影响:

①主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，则可以迅速地把握问题的关键，就下属的请示提出恰当的指导建议，管理的幅度便可适当宽些。

②工作的内容和性质。包括:a. 主管所处的管理层次。越接近组织的高层，主管人员的决策职能越重要，所以其管理幅度要较中层和基层管理人员小; b. 下属工作的相似性。若工作相似性越大，则管理幅度可适当宽些; c. 计划的完善程度。计划制订得越详尽周到，则管理的幅度便可适当宽些; d. 非管理事务的多少。非管理性事务越多，则对管理幅度会产生消极的影响。

③工作条件。包括:a. 助手的配备情况。如果有关下属的所有问题，不分轻重缓急，都要主管去亲自处理，那么，必然要花费他大量的时间，他能直接领导的下属数量也会受到进一步的限制; b. 信息手段的配备情况。处理信息的手段越先进，则管理幅度可宽些; c. 工作地点的相近性。不同下

属的工作岗位在地理上的分散，会增加下属与主管以及下属之间的沟通困难，从而会影响主管的管理幅度。

④工作环境。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必要、越经常，上级能用于指导下属工作的时间和精力就越少，因为他必需花更多的时间去关注环境的变化，考虑应变的措施。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。

（3）管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比:组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多; 在组织规模己定的条件下，它与管理幅度成反比:主管直接控制的下属越多，管理层次越少; 相反，管理幅度减小，则管理层次增加。

8． 控制的标准有哪些?

【答案】控制标准是指计量实际或预期工作成果的尺度，是从整个计划方案中选出的对工作绩效进行评价的关键指标，是控制工作的依据和基础。具体内容如下:

（1）控制标准的分类

①定量控制标准与定性控制标准

定量控制标准是指可以用数字量化的标准; 定性控制标准是指难以定量化的标准。

②实物标准与价值（财务）标准

实物标准是一种非货币化的标准，用于反映定量的工作成果; 价值（财务）标准是用货币度量的标准，具体又分为费用标准、资金标准和收入标准。

（2）有效控制标准的原则

①简明适用，即保证标准明确、不含糊，对标准的量值、单位、可允许的偏差范围等要明确说明，对标准的表述要通俗易懂，便于理解和接受。含糊的、解释起来主观随意性大的控制标准是不利于控制的。

②协调。管理控制工作覆盖着组织活动的各个方面，制定出来的各项控制标准不可相互冲出，应该彼此协调一致。

③可行且易操作，即标准的确定要客观，不能过高，也不能过低，要使绝大多数人通过努力都可以达到。

④相对稳定，即标准要有一定程度的稳定性，要能用于一段较长的时间，即使有弹性，也是在一定的原则范围内变化。

⑤前瞻性。建立的标准既要符合现时的需求，又要考虑到将来的发展对控制指标的要求。

（3）确定控制标准的步骤

①确定控制对象

控制的对象包括:环境因素; 资源投入; 活动过程

②选择关键控制点

关键控制点是对计划目标实现具有重大影响的关键点，它们是业务活动中的一些限定性不利因素，或是能使计划更好地发挥作用的有利因素。主要有:影响整个工作运行过程的重要操作与事