2016年四川大学公共管理学院之笔试科目综合之人力资源管理复试笔试最后押题五套卷
● 摘要
一、简答题
1． 应当如何衡量人力资源管理部门的绩效?
【答案】评价人力资源部门的绩效，一般来说要从两个方面进行，一个方面是要对其本身的工作进行评价，另一个方面则是要衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献。
（1）评价人力资源管理部门本身的工作
①由于人力部门的有些下作难以用定量的指标衡量，所以要借助一定的定性指标。
②在使用定性指标时，需将这些定性的指标划分成不同的等级并且给出每个等级的定义，然后让评价者根据实际的状况来对应选择各个指标所处的等级，通过这种方式尽量淡化评价的主观色彩，增加其客观性，保证评价的公正性。
③人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作义具有效度的指标。
（2）衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献
①人力资源管理部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间变量加以传递或者转化。日前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量。其他比较有影响的有:人力资源有效性指数、人力资源指数问卷。
②人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有:工作满意度、组织承诺。
2． 如何理解培训与开发的含义?
【答案】培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
对培训与开发含义的准确理解，需要把握以下几个要点:
（1）培训与开发的对象是企业的全体员工，而小只是某部分员工。
（2）培训与开发的内容应当与员工的下作相关，与工作无关的内容不应当包括在培训与开发的范围之内。
（3）培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效。
（4）培训与开发的主体是企业，也就是说，培训与开发应当由企业来组织实施。
3． 可变薪酬有哪些类型?
【答案】可变薪酬又称为激励薪酬、绩效薪酬，是指企业按员工、团队、部门或者企业的绩
效为依据而支付给员工个人的薪酬。可变薪酬的目的在于，通过将员工的薪酬与绩效挂钩，鼓励员工为企业、部门或者团队的绩效做出更大的贡献。可变薪酬有很多类型，根据支付对象的不同，一般可以分为个体可变薪酬与群体可变薪酬。
（1）个体可变薪酬
个体可变薪酬是指主要以员工个人的绩效表现为基础而支付的薪酬，这种支付方式有助于员下不断地提高自己的绩效水平，但是由于它支付的基础是个人，因此不利于团队的相互合作。个体可变薪酬主要有以下几种形式。
①计件制
它是根据员工的产出水平和对应的工资率来支付相应的薪酬。在实践中，最简单的计件制往往采用直接计件制。为了鼓励员工为企业多做贡献，企业更多使用的是差额计件制，就是说对于不同的产出水平分别规定不同的工资率，依此来计算报酬。差额计件制主要有泰勒计件制和梅里克计件制两种形式。
②工时制
工时制是根据员工完成工作的时间来支付相应的薪酬。
标准工时制也有两种变形:哈尔西50-50奖金制和罗恩制。
③绩效工资
绩效工资就是指根据员工的绩效考核结果来支付相应的薪酬。由于有些职位的工作结果很难用数量和时间进行量化，不太适用卜述两种方法，因此就要借助于绩效考核的结果来支付可变薪酬。绩效工资有三种主要的形式:一是绩效调薪; 二是绩效奖金; 三是特殊绩效认可计划。
（2）群体可变薪酬
群体可变薪酬指以团队或企业的绩效为依据来支付薪酬。群体可变薪酬的好处在于它可以使员工更加关注团队和企业的整体绩效，增进团队的合作，从而更有利于整体绩效的实现。在新经济条件下，由于团队工作方式日益重要，因此群体可变薪酬也越来越受到重视。但是它也存在一个明显的缺点，那就是容易产生“搭便车”的行为，因此还要辅以对个人绩效的考核，群体可变薪酬绝不意味着进行平均分配。群体可变薪酬主要有以下几种形式。
①利润分享计划
利润分享计划指对代表企业绩效的某种指标（通常是利润指标）进行衡量，并以衡量的结果为依据来对员工支付薪酬。
②收益分享计划
收益分享计划是企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高等而带来的收益的绩效奖励模式。常见的收益分享计划有斯坎伦计划与拉克计划。
③员工持股计划
员工持股计划是针对员工个人来实行的，员工持股计划是长期激励计划的一种主要形式，长期激励计划关注的是超过一年以上绩效的反映。
4． 如何划分和辨别人力资源管理的环境?
【答案】对人力资源管理环境的辨别，即对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素:一个是环境的复杂性，也就是说要辨别对人力资源管理活动产生影响的因素的数量是多还是少，以及这些因素在不同时期的相似程度是高还是低; 另一个是环境的稳定性，也就是说要辨别对人力资源管理活动产生影响的因素的变化是大还是小。如果将这两个要素中的一个看做横轴，另一个看做纵轴，就会形成一个四象限的交叉图，如图所示。
图 人力资源管理环境的辨别图
二、案例分析题
5． 中兴通讯:点燃知识型员工的学习热情
[1].中兴通讯是如何进行培训需求分析的?
[2].中兴通讯在培训中，采用了哪些方法? 这些方法有什么优势，又有什么不足?
[3].中兴通讯的培训有什么特点? 对你有什么启不?
【答案】[1].充分调研，客观分析。
（1）在立项前会进行广泛的需求调研，从组织和员工两个层面来分析和评审培训需求。立项前，要对公司所有高层领导进行1对一访谈，对业务部门领导和专家访谈，与关键岗位的员下进行座谈，以调查问卷的方式收集员工的需求。通过充分收集、分析各方信息和专业评审，最终确定与公司战略发展、与岗位能力要求强相关的核心关键能力和培训项目。我们认为只有在前期通过各种有效沟通和全面分析调研，变“资源推动”为“业务需求牵引”，才能确保每个培训项目的设立是公司业务发展的真正需要，才能保证每个培训项目的结果能够真正得到应用落地。培训的效果通过业绩提升得到真正验证。
（2）除此之外，在立项阶段就明确了各项具体内容，如项目里程碑、项目的最终目标、最终验收标准和内容、项目管理和沟通的原则、项目存在的风险评估等，并且明确了项目经理、核心项目成员的责、权、利。项目目标严格按照SMART 原则设定，具体、明确、可衡量，保证了项目的可行性，避免流于形式。